“整个集团最晚要在2006年进入资本市场，我们只有两年的时间。试点的系统这时候才上线，给人感觉压力很大。”上药集团的财务总监赵大川在上海医药集团抗生素事业部ERP实施阶段性成果汇报会上如是说。
上药集团在2003年请麦肯锡的专家做了公司发展的战略规划，并在董事会上郑重提出建设ERP系统后，决定在抗生素事业部采用ERP供应商SSA Global的BPCS系统进行试点。但是，试点项目的实施时间比计划多出近半年的时间。
跨过数据整合关

原始数据是企业信息化的源头，数据的质量关系着信息化建设质量的优劣。在上药集团抗生素事业部信息化进程中，由于该事业部是由三家药厂合并而成，原始数据的整理工作变得异常繁琐。
在BPCS系统项目签约的时候，作为合同甲方的新先锋药业有限公司就是原来的上海新先锋药厂。但是，后来新亚药业、新先锋药厂、上海第四药厂经过调整合并成立上海医药集团抗生素事业部。合并之前，这三家药厂都是国有企业，而且采用的IT系统完全不一样。其中，上海第四药厂用的是浪潮通软的财务和进销存软件；新亚药业使用了金蝶公司开发的软件；新先锋药厂采用奇胜财务软件。如何成功整合来自不同软件系统的数据成为原始数据整理工作成败的关键。另一方面，三家药厂的IT系统的数据库中存在一定比例的重复信息，比如客户信息。由于三家药厂的客户集合之间存在交集，而不同厂家的客户信息数据录入规则有很大差异，从而造成了两家厂的某两条数据记录相差一个字，但事实可能就是同一家客户的状况。
原始数据的整理工作面临着两种选择：一是将所有的数据记录原封不动地导入新系统的数据库中，这种方式较简单，但如此一来，数据的质量难以得到保证，系统上线后应用的效果就要大打折扣。第二种是一条条地核对与整理数据记录，去掉重复的部分，然后输入到新的BPCS系统。这显然需要耗费掉大量的时间，但其优点是保证了原始数据的质量。
据抗生素事业部此项目的负责人沈凌云介绍，为了提高BPCS系统的应用效果，项目组决定采用的是第二种办法。对三家工厂的4000多条原始客户数据记录逐条地进行核对，然后筛选，提高了原始数据的可靠性。不可否认，这是一个工作量非常大的任务，项目组在数据整理上花去了足足六个月的时间。这也是造成项目延期的最主要原因。
完成业务流程再造关

在ERP项目中，业务流程的再造是重中之重。目前，国内的ERP项目中有两种实施方式，有的是完全按提供商的产品流程改变企业的业务流程，其余的则是按照企业原有的业务流程，由提供商来做定制开发。两种方法各有利弊：前者能够帮助企业带来先进的管理理念，但在具体的业务环节可能并不是非常适合企业的实际情况；后者虽然能够保证具体业务环节的应用效果，但是有“墨守成规”之嫌。
沈凌云介绍，上药抗生素事业部BPCS系统项目采用两种方式相结合的实施过程。SSA的BPCS系统在全球制造行业中有着良好的声誉，功能非常强大，在制药行业应用非常普遍。但是，企业在业务流程方面有着个性特点。因此，BPCS系统项目中有些采用了BPCS中所蕴涵的先进业务流程理念，有些流程则根据国家的硬性规定对产品中的业务流程进行了改变。比如，在销售方面，作为公司运作很重要的一个环节，医药销售渠道的发货处理具有其特殊性。项目组既要参照BPCS原有的业务流程模型，还必须在系统中体现医药行业的个性化配置。