将原来的计划分散下达，整合为统一计划，层层推动的方式，以提高事业部和车间之间计划的协调性；
为规范业务操作流程，制定了相应的《操作规程》、《岗位职责》和《考核细则》，通过规范化的管理、监控和考核使业务流程不断得以优化和完善。

6、建立项目管理和项目监控制度
项目管理的范畴应该理解为对所有计划、监督、协调和控制措施的一个总括概念。它包括：完成工程项目的解决办法和实施步骤, 人员和资金的分配与协调等，它贯穿于整个实施过程。
在项目实施前，我们就将实施工作计划，落实到相应部门，实行层层负责、层层承诺，坚持由各管理部门"唱主角"，而计算机中心仅起到技术支持和技术服务的"配角"作用；同时，并制定出相应的实施奖惩制度加以考核，完成实施进度和实施质量的给予奖励，完不成工作计划或达不到质量要求的进行处罚，不能胜任信息化管理岗位的人员坚决给予调离。 
在每个模块试运行后，就制定出相应的《操作规程》、《岗位职责》和《考核细则》，以规范操作人员的业务行为。
在系统上线运行后，就制定出相应的检查和监控指标，以保证系统的正常、高效运行。根据我们以往的实施经验，手工操作向计算机系统转换后的一段时间内，员工不仅有一个适应的过程，系统本身也会有一个不断完善的过程，因此，如果没有相应的管理制度和监控机制来规范员工的操作行为，新系统就难以顺利运行，甚至手工操作将会出现"复僻"，新系统将会被抛弃。
整个项目管理和项目监控均实行格式化文挡管理，使项目管理和项目监控制度化、规范化。
我们在加强项目管理和项目监控的同时也规范了企业管理工作，堵塞了管理漏洞，使企业管理更加科学化和自动化，既保证了实施进度和实施质量，又提高了企业的管理水平。
7、必须选择一个合适的项目负责人
ERP虽说是一把手工程，但大量的实施工作是由项目负责人具体组织实施的，项目负责人在项目实施过程中起着很重要的作用，为此对项目负责人的选择也就尤其重要。
我们认为项目负责人应具备下列条件： 
（1）、最好是懂管理、懂计算机技术的复合人才；
（2）、在企业内有一定的声望，能与他人合作共事；
（3）、对工作要有责任心，具有进取精神；
（4）、应脱产，最起码要投入主要精力；
（5）、厂长应赋予一定的权力，使项目负责人责权合一。所以有人称ERP项目是："一把手授权下的项目负责制的工程"是有一定道理的。 
8、必须有一个良好的载体。
一个良好的载体应包括：稳定的产品市场、良好的经济效益、一定的管理基础和计算机应用基础、统一认识的领导班子、一把手的大力支持和指导、全体员工的参与和配合等，如果没有这些载体条件的支撑，ERP系统要想取成功是很困难的。
六、应用效果
由于中鼎公司目前仅实施到物流管理系统，现有的系统还需进一步加以完善，故ERP系统的整体效果尚未体现；同时由于实施时间较短，很多定量指标还难以统计，究管如此，企业已明显体会到ERP系统的应用效果。
1、解决了物流管理信息系统中几个重要的基础问题：
（1）、完成了基础数据的数字化、信息化，建立和完善了企业的基础数据库，使物流管理系统所需的信息得到统一与共享；
（2）、实现了信息一体化的物流集成管理，消除了物流管理部门之间、人际之间的壁垒，传统需要几步或几个部门完成的工作，在ERP系统中一次就可完成；
（3）、建立了适合中鼎公司生产特点的BOM体系，以适应多品种、小批量生产的需要。
2、在采购管理方面：
（1）、采购流程的规范化及物料的集中式管理，解决了原先采购管理中存在的管理分散、信息不集成、库存资源不共享、局部利益与整体效益之间的矛盾等问题：
首先，使企业的采购观念发生了变化，过去是"缺什么，采购什么"，存在很大的盲目性，现在是"计划用到什么，采购什么"，采购具有了明确的计划性、合理性；
其次，减少了重复采购，缩短了采购提前期，降低了采购成本和采购资金，并使库存数量和资金占用一目了然，公司可更合理地分配资金、物料，让有限的资源发挥更大的经济效益。
（2）、实行采购集中式管理，但各事业部与车间之间的供货／领料管理则采用内部供应链的方式，即采用统一的计划，实行层层推动，以需求拉动生产(主生产计划--各事业部生产计划--车间生产计划和采购计划)，并保持原有的结算、考核关系，使采购管理系统适应了中鼎公司事业部的管理模式。