新建的采购管理系统，即体现了集中式的集成化管理，又体现了事业部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的个性需求。 
3、在销售管理方面，解决了销售订单能力审核的瓶颈问题。
中鼎公司的生产能力受到模具配套情况和加工设备(冲压设备)双重因素的影响，即生产能力随当前的产品可用冲压机台数和产品配套模具套数的变化而变化。每天的产品生产能力(日产量)= min{可用模具套数，每班可用冲压机数}* 每班模次数 * 每付模具的模穴数 * 每天的班次数 。
由于受到上述因素影响，人工难以准确审核订单的生产能力，为此，中鼎公司在销售管理系统中增设了订单确认前的粗能力核算功能，以保证订单审核的准确性和有效性。 
订单能力审核使企业对订单的按期、按量执行起到了保证作用，解决了销售部门与生产事业部因缺少信息交流，而造成计划平衡不准确和不及时的矛盾，提高了订单的可承诺性和响应能力。
4、在库存管理方面：
成立了物流部，对所有库存项目实行一体化管理, 即把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库等，甚至物料需求计划（MRP），均由物料经理统一规划、统一领导。这种扁平式的管理模式既有利于减化管理层次，协调各职能的工作，保证物料计划的顺利执行；又能减少传统职能式管理模式中各职能部门互不衔接、各行其事、推诿扯皮的不良现象，从而保证物料的正常、均衡流动。 
对 "在途库"，则采用逻辑库管理技术，进行异地库存本地化管理，即将分散在全国各地的"在途库"的产品资源按货区、货位进行管理，以遂步达到"在途库"的全过程管理。"在途库"纳入了企业信息管理系统，对加强成品库存的管理，减少"在途库"资金损失将会起到积极的作用。
库存管理一体化解决了原先库存管理数据不准、帐物不符、物料短缺与积压并存等混乱现象，使库管员可甩开繁琐的手工记帐和日常事务，用更多的精力去保证数据的准确性和及时性；通过不同出入库类型的设置，可对物料的库存状况、流向、资金占用等情况进行适时查询、分析；由于用数据说话，使各部门相互扯皮、推委的现象得以改善，车间调度员不再是"催料员"；采购员不再坐"被告席"。
库存管理一体化大大地降低了盘点误差率，2001年年终库存盘点准确率达98%以上。
库存管理一体化对降低库存资金，加快库存资金周转起到了积极的作用，如：2000年年终库存资金2680万元，占销售收入1.39亿元的19%；2001年年库存资金为2550万元，仅占销售收入2.43亿元的10%；2001年与2000年相比，销售收入增加了75%，而库存资金却降低了9%。
5、通过实施供、销、存管理系统，使企业物流系统所需的各种资源（人力、资金、信息、物料、时间、方法等）得到优化配置，企业的业务流程逐步趋于合理，减少了重复劳动，提高了企业的整体竞争力。 
6、通过培训，企业大部分员工对ERP有了理性的认识，人员素质得到普遍提高，管理部门掌握了一定的ERP操作技能，初步建立了一支企业自己的技术服务队伍。
中鼎公司ERP系统之所以能够顺利实施，除了企业领导班子大力支持，员工积极配合和我们采取了"求实、稳步、不断完善"的实施方针外，还有一个重要的因素是：省、地经贸委和科委等上级主管部门的大力支持和帮助，他们为企业信息化建设做了切合实际的规划、指导，这是企业实施信息化建设的坚强后盾。 
随着ERP系统实施的不断深入，我们深信将会取得更大成果，得到更多的体会，并为国内橡胶密封件行业的生产企业起到示范作用。