这种思维模式带来了实际效果，在稳定生产得到充分保障之外，生产效率也进一步提高。“最大的好处就是实时地将生产数据记录下来，为生产决策人员提供充足的分析资料。”李勇认为，系统建设上所投的高额资金，换回的效益非常明显，也得到了整个企业的认同。就目前的系统而言，不仅系统平稳，而且降低了操作门槛，“做到了以前常规控制表盘难以做到的事情，提供了多层画面，例如生产画面、报警画面、历史记录画面，以及趋势画面等。”

作为主管技术的副总工程师，李勇将这些系统归结到“信息化”的名下。而事实上，从1994年到2001年初，黑石化所有的投入，大部分还只在工业自动化的范畴，信息化也只是某个部门的孤岛局域网建设。而浪潮通软ERP项目的加入，才使黑石化真正踏上了“信息化”的快车。也许黑石化并没有意识到，长达7年的自动化之路，已经为其ERP项目的实施打下了一个夯实的基础。

弯路

在实施ERP项目前，黑石化已经在应用管理方面投入了一大笔资金。“早期我们公司就有一批比较强的技术力量，很多东西都是自己搞出来的。”李勇说。据他介绍，黑石化的“技术骨干”有20多名，其他的则是“工作人员”，也就是刚刚毕业的学生。

可以说，这样的队伍并不能够算是“一批比较强的技术力量”，但确实为黑石化节约了相当一部分资金。“如果从开发商或者其他同类公司购买一套经过2次开发的控制系统，至少要超过150万元人民币，但我们自己来做的话，一般可以节约50%左右的投入。”李勇对记者说，控制系统的开发和建设中，有很大一部分钱是给了系统集成商，但系统的主要难点只是在系统设计上，黑石化通过自己的技术人员解决了这一问题，节约投资也就比较容易了，“剩下的只是体力活，我们完全可以自己做。”

具体到应用管理方面，对于黑石化来说，除了流程设计外，最迫切需要解决的则是财务软件。其实，在选用浪潮通软ERP产品前，黑石化也曾经经历过两个阶段，一是自己开发数据库和人事管理系统，另一个则是购买财务软件。“黑石化也曾经购买过国内某著名财务软件公司的一套财务管理软件，但是最终的应用结果并不理想，出现了信息孤岛，财务管理的漏洞并没有堵上。在专业人员看来，当时购买的所谓财务软件，只是实现了电算化。”

尽管黑石化的高层给予了足够的重视，也花费了大量的精力和财力来整合，从资金投入到人员培训，都严格地按照软件提供商的要求去做，最后还是不得不放弃这套软件。“从外部看，这个软件的外层界面、操作都比较好，但用起来之后反而吃了亏，财务人员的抱怨很强烈。” 

寻找合适的ERP

2000年底，黑石化董事长及公司领导班子考虑到公司的发展，正式提出了“信息化管理”的要求，并将这一任务交给李勇实行。“当时我感到了非常大的压力，ERP项目成功固然对黑石化的发展非常有利，但一旦失败，会给企业带来的损失将有多大，我心里很清楚，很多企业也曾在这方面吃尽了苦头。”

李勇并没有仓促地去看ERP方案提供商所提供的方案，也没有被人牵着去看“成功案例”，而是亲自去各地寻找同类企业，查看这些企业ERP项目实施的真实情况。“我看了全国很多企业的信息化建设情况，包括河北、山东、辽宁，以及其他省份的一些公司我都跑了，应用效果理想的并不多。”由于考察的基本上是同行的企业，并且其中的大多数是黑石化的竞争厂商，所以考察并不是一帆风顺，只能够通过一些熟人的安排才能够进行。

“给我印象深刻的是南京炼油厂，它使用的是一个美国公司所提供的实时数据平台，不仅整个系统比较流畅，并且在单个车间应用也很好，甚至可以实现考核到班组。”黑石化对于信息化项目的预想，正是将企业自动化(经过近10年的发展，黑石化在这方面已经具有很强的优势)、DCS化等数据整合起来，形成一套网络一体化的实时数据平台。

同时李勇还希望，实时数据平台能够和历史数据结合起来，产生闭环可控的效果，比如将生产中各个环节的费用分解开来，才能够真正将企业总成本降低下来。“南京炼油厂在基础上做得比较好，但是在高层管理方面还有所欠缺;当我考察吉林化工时，发现吉林化工在这方面做得比较好，他们的物流管理、资金管理、营销管理都做得不错。”