在确立了指导思想以后，广州橡胶集团开始了紧锣密鼓的实际工作。２００２年年初，广州橡胶集团成立了以总经理为组长的信息化推进领导小组，并要求各成员企业也要设立领导小组，并规定一把手必须为组长，有专人负责信息化工作，实行项目追究责任制。同年４月广州橡胶集团在珠江轮胎公司召开了有市经委领导、信息化专家、集团领导和各单位一把手参加的信息化现场会，通过实例介绍了信息技术给企业带来的效益。“随后我们又带领着各个分厂的领导到一些信息化比较先进的企业进行观摩和学习，让他们实地的体验到信息化的作用。”刘总说此次实地观摩学习对各企业的领导触动很大，在珠江轮胎公司的现场会之后，一些信息化有一定水平、基础管理较好的企业开始准备着手进行信息管理系统的建设。“考虑到各个企业各自建立信息化系统，会带来各自不同的操作系统、数据库、管理模式、业务流程和标准等等，这将为集团公司今后对成员企业的管理以及数据的整合带来很大的困难。因此集团公司觉得建立一个统一的数据管理平台，以便对经营管理数据进行快速整合、分析决策。”
根据这一思路，广州橡胶集团调整了信息化建设的规划，并邀请了五位广州信息化专家组的专家和企业代表组成了评审组。“经过从安全性、风险性、经济性角度等各方面的综合考虑，最终确定了采用分布与集中相结合的模式，并选用成熟的商品化软件。”刘总介绍说为了将实施风险降到最低，集团还派人亲赴杭州等地考察，了解参加投标的软件供应商在一些企业的使用情况，同时为了加强项目的实施力度，橡胶集团又成立了以总经理为组长、副总经理为副组长、各部门负责人责成的信息化领导小组，以及项目实施工作小组和信息中心。２００２年９月，在广州橡胶集团信息化建设实施动员大会上，集团董事长和总经理分别做了动员报告，并提出了“只能成功，不能失败”的要求，同时也标志着橡胶集团信息化管理系统建设的全面启动。
克服困难作用逐渐显现
项目虽然正式启动，但广州橡胶集团在实施中仍然遇到了不少的困难。首先是来自企业内部员工的反对和抵抗，“实施信息化所带来的信息的公开、透明化对企业某些部门以及个人的利益无疑将会产生很大的触动，阻力也就可想而知了。”刘总认为此时企业领导者对于信息化的支持力度是成败的关键，而橡胶集团领导对信息化的坚定支持最终扫除了障碍。另外，资金的紧缺也成为橡胶集团信息化建设中的一大难题。据刘总介绍，橡胶集团在企业资金有限的情况下，实行多元化投入的办法，多方筹措资金：首先争取政府的资金支持，其次从集团土地出让金等费用中筹措一部分，另外企业也从资产折旧费中自筹部分资金。通过多方的努力，最终保证了信息化项目的顺利实施。
如今，距离当初信息化动员大会已经一年有余，虽然由于某些客观原因，广州橡胶集团的信息管理系统仍未取得预期的效果，但给企业带来的变化还是十分明显的。“过去企业是三套帐，财务、生产、销售各有一套帐，经常出现三套帐之间对不上的情况，这给企业的决策和分析带来了很大的困难。而现在通过信息化的实施，数据集中统一管理，准确性已经大大的提高了。”刘总认为信息化的作用正在企业内部逐渐得以体现，“再比如销售，过去企业的客户资料都掌握在个人手中，这对于企业而言无疑是一个潜在的威胁，一旦人员流动，企业的命脉——客户也可能随之流失。而通过信息化的实施，在给客户发货时必须将客户的详细资料输入到系统中，这样就可以避免因销售人员流动而造成的客户损失。另外在企业生产周期、资金周转等方面也有不同程度的缩短，产品质量也有所提高。”