业务流程重组缺乏成效　东阿阿胶在开始实施ＥＲＰ系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识只是要求ＥＲＰ系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ＥＲＰ功能难以全面发挥。为了保证业务流程重组体现ＥＲＰ的管理思想，集团总经理亲自督阵，按ＥＲＰ实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。
员工障碍　员工的畏难情结晶和计算机应用水平不一，造成系统培训难度较大。东阿阿胶把培训工作划分为三个步骤进行：第一个步骤是理解概念，正确将员工引入ＥＲＰ及其单元技术，让他们在软件系统上达到会用的程度；第二个步骤是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三个步骤是应用培训，把ＥＲＰ理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。
重塑企业价值
东阿阿胶在实施ＥＲＰ的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ＥＲＰ的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自已的ＥＲＰ系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为得要支撑，强调生产、采购、与库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效用。整个项目他们采用了和佳ＥＲＰ系统近３０个功能模块，涉及企业的人、财、物、产、供销、预测、决策等诸方面的工作。他们还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等功能。
完善供需链　东阿阿胶按照ＥＲＰ的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通讯技术把客户需求和企业内容的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销部与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了企业的物流与信息流运转的效率，消除了中间冗余环境，有效地控制和降低了库与生产成本。
优化客户关系　由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ＥＲＰ在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。通过新的ＥＲＰ系统，东阿阿胶对客户的服务还跨越到产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。
更新生产体系吸收了准时生产（ＪＩＴ）、全面质量管理（ＴＱＣ）等新的管理思想，东阿阿胶实现了对企业生产工作的全面管理，东阿阿胶实现了对企业生产工作的全面管理，做到了用计算机编制各级生产计划、实施各级生产统计，实现了生产与销售、供应、财务等各个部门的协调与统一的综合管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的人口点，根据销售预测数据，能自动生成计划安排生产项目，它的物料需求子系统是生产管理的核心，实现了将主生产计划安排生产的产品，分解成各种中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、车间作业管理、连续式生产、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统，形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。
一体化管理　东阿阿胶通过帐务管理、财务、分析、费用管理、成本模拟等方式，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、销售、库存、供应、质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，实现了现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如：帐务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的应用，还可以为领导决策提供重要的信息来源；财务报表子系统可以直接从帐务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义，将不同的帐务数据合并生成报表，从而适用于集团的财务管理等。
为人着想　实施中，设计人员反复强调要使系统发挥每一位员工的积极性和创造性，他们给每位员工制定一个工作评价标准，并以此作为奖励标准。在系统中每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后是分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表等逐级推行。