经验和体会
转变观念难　实施中最关键的是转变企业观念。如果企业的领导人不能正确认识ＥＲＰ，就不会有上ＥＲＰ的决心；认识了ＥＲＰ，但对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ＥＲＰ的成功实施。
有所不为　东阿阿胶在实施ＥＲＰ的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用二年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选了最迫切的“需求”进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。
管理创新　实施ＥＲＰ成功的另一关键因素，是用ＥＲＰ先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ＥＲＰ就不可能成功。
数据为本　ＥＲＰ的实施，７０％的工作是基顾数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确便不实时的数据，只能在局部区域有效，而在整个系统中畅通无限的只能是规范、准确且实时的数据。
切勿好高鹜远实施ＥＲＰ的目标是以更有效的方式实现对企业生产经营全过程的科学管理，因此一定要处理好科学性和实用性的关系，要避免只强调先进性、忽略了厂情和社会经济环境，使ＥＲＰ系统变成花架子，而在实用性上，既要考虑企业现状，又要考虑未来发展的需要。
把握节奏　实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能“欲速则不达”，拖得太久则会推迟效益的获取，不利于保持员工的工作积极性，因此成功的机会也会相应减少。　
收获成果
系统改造成，集团去年实现销售４.15亿元，利润１.０４亿元、利税１.７９亿元，分别比上年增长４０.06%、６６.73%和７３.８２%,全年的销售费用率达２１.7%，比年初的计划目标降低了２.23%，节约费用１０００.3万元。通过推行比质比价采购管理，核心公司全年节约采购资金５９９.92万元。去年全年集团在资金计划上实现划管理预算，并从下半年以后开始走向正轨，仅预算计划的审减就达到１０００多万元。
从整体上看，通过ＥＲＰ项目的实施，东阿阿胶集团建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益最优化。它的销售公司、分厂和成员企业也实现了资金流、物流、信息流的一体化管理，并提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到充分共享，同时增强了企业对企业对市场迅速作出反应能力。　 
　决心与抉择
　——和佳软件公司董事长兼总经理陈佳谈ＥＲＰ实施
在采访中记者遇到东阿阿胶Ｅ化系统的主要实施者和佳软件公司的董事长兼总经理陈佳，有机会听他讲述对实施ＥＲＰ系统改造的看法。
陈佳说：“有些媒体认为ＥＲＰ在国内的实施成功率几乎为零，这种说法是不准确的，东阿阿胶ＥＲＰ系统的成功就是证明。实际上，决定企业ＥＲＰ项目能否成功，完全在于领导的观念，所以也有人将ＥＲＰ称为‘一把手工程。’一个成功的基目需要领导下大决心，一抓到底，反复给员工洗脑，远不像有些领导想的那么简单——是一种锦上添花,投钱给IT部门的人去做就行的事.在东阿阿胶项目的实施中,集团总经理亲自督阵,秦玉峰副总经理挂帅项目领导小组组长,起到关键作用.在东阿阿胶甚至形成一种不成文的规定,谁不用ERP,谁就下岗”。