2004年8月中旬，在江苏省江阴市霞客镇璜塘工业园一个簇新的工厂内，一个貌似老师，却又表情威严的中年人对着全厂2500人，指着工厂前面的别墅说："我们要用可以买下前面一大片房子的钱来投入雪豹信息化，要用超过10%的净资产来投入信息化！唯一的目的是使雪豹脱胎换骨，从传统的江阴民企脱胎换骨成国际一流的现代企业。" 这个人，是江苏雪豹集团董事长兼总经理孙秉忠。

"我能用七八千万元投入设备，花1100万元投入管理算什么。如果这个项目能够把我们每年因为流程差错造成的三四百万元的损失减少二三百万，这一项就已经够本了。"当记者反复表示，雪豹集团用超过公司净资产的10%的资金，实施浪潮ERP/myGS-Smart快捷制造全套系统为核心的一体化解决方案可能面临的风险时，孙秉忠显得轻松而又自信。

小东西大事业如果了解到雪豹集团只是一家生产各种日化用、药用喷雾泵（阀）并配套微型铝罐、塑料瓶的专业厂家，或许大家就会开始诧异这种价格很便宜的产品，怎么会因为流程差错而造成每年三四百万元的损失。

江苏雪豹喷雾罐业有限公司是1998年注册500万元组建的民营企业。几年来雪豹的发展速度很快，以几乎每年翻番的速度增长。公司刚刚成立的时候，是非常典型的小作坊式生产。有了业务了，就买一些机器，招一些工人。业务增加了，就再添一些机器，再招一些人。

这正是江浙民企的魅力，靠着一个非常小的产品，就能发展壮大起来。几年来雪豹竟然能以几乎每年翻番的速度增长。

孙秉忠自己也没想到，这样发展下来，公司已成为一个拥有2500个员工、年销售额近两亿元的行业领头企业，产品出口80多个国家和地区。雪豹集团在其产品领域，已经是亚洲第一，在世界上也排前几位。

孙秉忠对这个说法显然是不以为然："我们还不能算是世界一流的企业，我们的产品和规模都还不是世界一流的。现在企业讲求综合竞争力，但是雪豹集团在做大做强过程中，就碰到了很多问题。"雪豹并不是不想跻身世界一流，但是条件还不够。

作为一个手工作坊发展起来的企业，雪豹集团的管理是传统的粗放管理。在雪豹的工厂，按照工序的不同，工人们分布在工厂的各个地方。订单来时，工人们按照各道工序传递订单。可别小看雪豹生产的那些小玩意儿，雪豹集团每天要处理的零件就有上千万个。一个微型喷雾泵（阀）就要好几十个零件，工序有制模、压膜、组装、质检、封装等。再加上雪豹每天都有好几个订单同时进行，偌大的工厂一片繁忙，很多工人穿梭其间。

因此在生产过程中，经常有些订单传递着传递着就不见了。更多的时候，在忙乱之中，工人们会把订单的批号弄错。比如说，把颜色弄错，绿色的变成淡蓝色的了；或者把本来应该是A号的产品，结果却生产了B号产品。结果把货发过去，才发现错了。这如果是国内客户问题倒不大，运回来就算了。但是雪豹的产品以出口为主，批号一出差错，光是运费就不合算。这也就导致雪豹每年因为订单的错误，而造成三四百万元的损失。尽管雪豹为了减低损失，不断地加强管理，降低损失所占的比例，但是每年三四百万元损失的数量却始终没有改变。

另外一方面，由于雪豹没能实现严谨、科学的管理，也使得雪豹只能生产中低端的产品。而根据化妆品和药品的规律，高端产品往往量也更大。虽然雪豹已经名声在外，很多国际高档化妆品企业，如美国庄臣、雅芳、高露洁等，都到雪豹考察过。但是他们都没有马上签订单，因为这样手工、半自动的生产，实在让人担心是否能够保证订单如期完成，是否能够为他们生产出高合格率的产品。他们也在担心卫生环境。尤其是看到库房里堆积成山的物料，更是失去了信心。孙秉忠认了，确实只能怪雪豹的管理水平、装备还不到位。

但是，雪豹集团的下一步发展，只能是往高端走。"市场就是那么残酷，你只能前进。你不前进了，就只能等着被淘汰。"深谙竞争之道的孙秉忠已经很清楚，现在所要做的，就是向前走，而且没有回头路。他暗暗下了决心，要在3年之内投入七千多万元购置机器，改变目前手工/半自动的生产状态。

但是孙秉忠知道，如果管理没有跟上去，再好的机器也是白搭。

大理想小步骤但是，怎么样把管理跟上去，是一个大课题。为此，孙秉忠考察了同行业中佼佼者美国AMSA公司。在AMSA，现代化管理制度与信息手段的结合，使他们的生产车间井井有条，根本就不会有人跑来跑去。难怪国际一流的化妆品公司和药品公司愿意与他们合作。