第三类，“资本重组”，“机构重组”等等，而本文关注的BPR，也是“业务流程重组”。

这类名词代表的是构建蓝图，产生新的模式。发展意味着不断变革，不断弃旧迎新，也就是一个不断的从旧到新变革的过程。当然，新时代有着新模式，固守旧模式的就是被淘汰的对象，被淘汰的个体。

为什么要这么总结呢？

第三篇一个简单的模型

我们来透过一个简单的模型来看看第二类和第三类因素的作用。

不管哪个学科，都很倾向于将物质世界分成一种不可分割的粒子，在研究不同粒子组合的特性。化学中讲分子；生物讲基因；企业讲职能部门；……；于是世界似乎变得简单：第一层是这些大大小小的粒子；第二层是将粒子们聚集在一起的一种无形的力量——“聚”；第三层是粒子的组合模式——“组”。

三层是什么关系呢？先有一种新模式“组”，“聚”把“粒子”按新模式的“组”聚合起来，就产生了我们的世界。“组”这条线，主要是产生新模式，“重组”，英文是“Reengineering”，简写为“R”；“聚”这条线，主要特征是集成、融合、一体化，英文是“Integration”，简写为“I”。我们称此模式为“R&I”模式。

现在我们看到，“聚”和“组”是这个世界中产生新事物的等价条件。“聚”和“组”在起作用，就说明有新事物诞生；反过来，新事物的诞生，一定也有这两种因素的作用。那么，“R&I”这种模式，其本质就是诞生新事物。

这样一来，我们时代大量的第二类因素（“聚”）和第三类因素（“组”）的出现，正是大自然明白地告诉我们：时代正在全面地进行着从旧到新的迁跃和变革。这和时代的主题是发展完全契合。发展意味着弃旧迎新，也就是要进行从旧到新的迁跃和变革。

第二类和第三类成为我们这个时代的最普遍特征，这看起来非常简单平常，但却几乎是古来未有！！！我国五千年文明，重复着“日出而做，日落而息”的田园生活，虽然也有发展和变革，但总体说来，与它的一成不变相比却很小。人类进入到发展的时代，可能要从大机器生产的工业时代开始，然而目前的飞速发展也是近代几十年才开始的事情。

第四篇企业变革的等价条件

既然企业的实质问题是实现从旧到新的变革，那么企业变革的等价条件就是有第二和第三类因素对企业的支持。

我们回顾一下ERP和BPR：

ERP从MRP、MRPII发展而来：MRP解决了计划、BOM、库存、采购、生产等制造部门的集成问题；MRPII解决了制造和财务之间的集成问题。

这条线发展下去，广义的ERP包含了SCM、电子商务。SCM解决了企业间的，甚至是整个供应链的集成问题，电子商务试图将企业集成到互联网上，最终使企业制造全球化，实现制造的终极目标：GM（全球制造）。可以看到，ERP就是在集成，只不过是不断扩大着它的集成范围而已。

在最近，本世纪初，曾提出ERP概念的Ganer Group又提出“协同商务”，再次掀起一个高潮。以前沸沸扬扬的“系统集成”、“集成开发”等名词，比较局限于IT本身，而现在企业管理强调管理和IT的集成，IT是为管理服务的。那么“系统集成”的热点转到“协同商务”上来，实质上是将IT和管理以及商务，更紧密地结合起来，形成一个有机的整体。

总之，ERP在起着集成的作用，集成也好，协同也罢，我们看到都是“聚”，即第二类因素这种力量的不变体现。

BPR是“业务流程重组”。哈默解释道：“流程重组的核心是对客户增值。”企业只有放弃自我的架子，完全以客户为导向，建立共赢模式才能取胜。如果说ERP是自内向外的集成，那么BPR则刚好是由外向内的重组梳理，根据外界的反应，调整自身。不过BPR来得猛烈了些，为了缓和与逐步适应，后来人们倡导BPI。BPR中提倡标杆学习可以说是对外找新模式的好方法，而价值连分析则是对内找新模式的好方法。它们都是在探索企业的新流程、新模式。

总之，BPR不管怎么变形，不管人们是渐渐地实现还是迅猛地实现，BPR总是在试图找到企业的未来最佳蓝图。