一走进广州的623路，一阵阵中药的香味扑鼻而来，令人精神为之一振。道路两旁的上百家中药店里堆满了各种各样的中草药，不禁让我想起了去年各地电视台热播的电视剧大宅门，讲述的是百年医药老字号北京同仁堂的兴衰沉浮史。在623路的对面，同样坐落着一个老字号的医药企业：广州药业股份公司。如果说您对广州药业股份有限公司这个名字还不是很熟悉的话，那么对陈李济、敬修堂、潘高寿以及他们所生产的蛇胆川贝液、华佗再造丸、乌鸡白凤丸等这些历史悠久的名字一定不会感到陌生。2003年年底，广州药业全年销售额达到近70亿元，在国内医药企业中排行第三，仅次于哈药集团以及同仁堂药业。

“病”症

1997年，对于广州药业是值得铭记的一年，当时原广州医药集团公司属下的八家中成药制造企业和三家医药贸易企业进行资产重组，联合成立了广州药业股份有限公司，从而也翻开广州药业的发展的新篇章。集团重组之后的第一件事，就是企业管理的统一以及业务的规范，但这对于这些习惯了各自为战且各具传统特点的老字号企业而言并不是一件容易的事，企业的管理因此也出现了一些暂时的混乱。广州药业副总经理何舒华回忆起当时企业的状况时仍然感慨良多，“在企业成立初期普遍缺乏对IT系统的认识，没有整体规划和建设观念，往往是头疼医头，脚疼医脚，很多项目都是为了堵缺补漏而临时抱佛脚，所以导致了应用系统建设的分散，由于信息孤岛现象的存在使得企业的各个业务系统之间不能衔接、数据得不到共享，各个业务环节间的连接十分阻塞，企业的整体运做很难被带动起来。而对于集团公司来讲由于各企业信息化建设的基础不同以及集团同下属企业之间的信息连接不畅，企业的统计报表往往要隔月或数月后才能收集上来，而且各个企业之间的统计方法也各不相同，集团很难通过这样的报表得到企业真实的运做情况，无法对下属企业做到真实、实时的了解。”何总坦言那时集团对此十分头疼，“有时候企业经营了一年连亏损还是赢利都不是很清楚，另外业务的随意性也很大。以采购为例，当时在采购方面由于没有详细的计划，也，没人告诉采购员应该采购多少药材，所以采购员都是凭着自己的经验和感觉采购，有一次一个采购员看市场上某种药材价格要大幅上涨，就大批量的采购该药材。结果这种药材原本就有很多的库存，最后造成了库存大量积压，一直到三、五年之后还没用完，造成了严重的浪费。因此当时广药集团迫切的需要一套统一、规范的系统平台，来实现集团范围内的规范管理控制。”

找“药”

1998年初，广州药业经过慎重的研究决定进行统一信息平台的建设。“由于是第一次接触ERP的概念，因此大家都是在不断的摸索和实践中熟悉。”在ERP项目之初曾经担任过ERP项目经理的何总向记者介绍，“当时由集团和下属企业IT及业务人员组成了七八个人的项目组里，搞业务的不懂IT，做IT的对业务流程也缺乏了解，大家还没有形成IT与企业业务相结合的整体管理运做的观念，所以在项目初期调研阶段，先后走访了美晨集团、北京贝尔、天津史克等近十家成功实施了ERP的企业。通过对这些企业的走访，我们了解到制药企业从原材料采购、生产、销售、财务等一系列业务流程的运做模式，从而对ERP有了清晰的认识，也为广药实施ERP打下了坚实的基础。只有基础打好了，大楼盖的才会稳，不然楼盖的越高就越面临着大厦将倾的危险。”何总用了一个十分形象的比喻道出了ERP项目成功的最简单也是最重要的基础。