虽然已经积累了一定的知识和经验，但广药集团ERP项目组清醒的知道单凭自己的力量来完成这个庞大的项目不不够的，所以广药请来了第三方的咨询公司普华永道，根据企业的规模、行业等诸多因素，对各个软件公司的产品、实力、实施以及服务等进行综合评分。“软件就象一件贴身的衣服，最好的不一定是最适合你的，因为每个人的身材不同，衣服的式样、尺寸也不相同。同样每个企业的需求也不相同，每个软件也是在不断完善和变化的，所以企业要找到最符合自己行业需求，最能帮助企业实现未来管理目标的系统。”广州药业资讯部经理刘志宏对记者说出了自己的亲身体会。“对于一个传统的、没有MRP、ERP概念的企业，实施ERP的过程中离不开顾问公司的指导。由于实施企业开始没有熟悉所要实施ERP软件的人员、对可能涉及的业务调整也缺乏指导性的意见，顾问公司很好地承担着这一角色，顾问公司可以提供从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训的服务，为ERP系统的成功实施的提供强有力的保障。”对于顾问公司在企业信息化当中所承担的角色刘志宏认为十分重要。

普华永道给广州药业提供了一个详尽的列表和方案，广州药业最终经过多方面评定决定在下属的7家中成药制造企业全面实施德国SAP公司的R/3系统。

吃“药”

作为国内医药企业中第一家实施SAP软件的企业，广州药业在软件实施中遇到的困难可想而知。何总认为当时最大的困难还是企业内部思想观念的转变，作为老牌的国有企业，广州药业内部一些根深蒂固的传统观念成为阻碍系统推行最大的拦路虎。因为系统实施首先就是企业流程的重组，不可避免的要触及一些部门甚至是个人的利益，抵触情绪也就随之产生了。“企业决策者的信念和意识在这时就显得特别重要。”何总认为之所以ERP工程被称作是“一把手”工程，就是强调企业一把手必须充分重视并能够做到一贯支持这一工作，广药集团的领导对ERP项目的坚定支持成为了整个系统成功的关键。另外广药的ERP项目小组在整个项目实施的过程中也发挥了重要的作用。何总觉得项目实施小组所扮演的角色，更象是企业的变法者。何总认为在项目过程中，并不怕问题暴露，暴露的问题越多，说明企业管理上的欠缺越多，实施ERP本意就是提升和改进企业的管理，如果没有问题就不需要上ERP了。但是项目小组必须对这些问题和矛盾保持清晰的把握和控制，即使跟踪并处理出现的每个问题，通过不断的话界矛盾，是项目在推进过程中，不会产生大的冲突和阻塞。“变法者在变革的过程中，尺度和节奏的掌握非常重要，就如一曲气势磅礴的交响乐如果没有一个出色的指挥也不能演绎出它的精髓。不能操之过急，也不能过于缓慢。”“药”效目前广州药业的ERP项目已经基本实施成功，对于企业带来的改变也是显而易见的，何总觉得对广药在管理上的改变是十分明显的，以前企业是拍脑袋式的管理，“心中无数决心大，情况不明主意多。”而现在管理已经十分规范，企业的运做效率也大大的提高了。“在系统应用之前企业的库存周转期是60—80天，现在是35天左右，仅这一项就可以直接节省经济效益1000万元以上。”

经常有人问何总，广药在信息化方面投入这么大，究竟值不值得？这时何总就会给他们算一个帐：2003年广药的销售额是70个亿，以ERP系统应用后库存降低20%、应收帐款资金周转速度提高20%来计算，假设银行的贷款利率是5%，那么广药在着两项上每年就可以节约1000多万。何总认为实施ERP系统不仅可以节约成本，更重要的是通过加强管理，可以提高企业的竞争力，为企业发展提供坚实的支持。“ERP系统的经济效益将随着对管理提高的促进更加充分地得以体现。”看得出来何总对ERP在广药未来发展中的作用充满信心。