项目主管 
专职人员，主持项目工作，协调项目进程，监督与控制项目实施和培训教育进展，向领导小组报告问题，提出方案。
业务推广 
成员：各部门主管，业务骨干，系统管理员
职责：明确业务流程与规范，完成每个阶段的实施工作，提出合理化建议
专业咨询 
成员：天工公司项目经理，实施工程师
职责：项目的推广实施，系统培训，系统应用推进，系统的各项工作
项目协调 
成员：项目主管、天工公司项目经理
职责：明确客户需求，制定计划，加强双方的沟通和了解，共同协调系统推进过程中的 具体问题。
3.2 实施过程
实施流程
项目准备阶段：项目实施小组深入各个业务部门调研经历内容，各部门提出需求，洽淡，调查分析。 
项目确定阶段：提出建设方案汇总设计再讨论，最后确定方案 
项目实施阶段：各模块的基本数据录入，软件的测试及试运行，每个分系统经过3-4个月核实正式投入运行，正式运行的维护工作及管理制度建立。 
3.3实施内容：
运行环境及网络建设 
系统配置安装测试：99年4-5月份电脑室负责对公司内部局域网进行设计，参与工程开展，设备配置，安装开通；99年6月份进行远程通讯站的调试，开通，使服务器在移到金桥的第二天实现了金桥与市区的开通，使销售业务正常运转。
应用培训与教育 
全员培训：MRPⅡ/ERP(企业资源管理)理论培训，管理人员约50人参加培训，并进行考试，考试成绩人事部备案。
组织了MAS软件相对应各个部门的培训（大约5天）并进行考试，考试成绩人事部备案
MAS实施中边操作，边培训形式，这在每一模块实施中都体现
应用系统实施与二次开发 
系统集成 
通过每个分系统建设的成熟，实现数据共享，产生各部门相关报表。
系统建设计划（边建设、边应用、边收效、边发展） 
第一阶段：以经营计划管理为核心
经营业务管理系统（销售、库存、采购）
财务结算管理系统（总帐、应收、应付、固定资产）
人力资源管理系统（工资、人事、考核、培训）
质量保证管理分系统（QC、QA）
目的：加强基础管理和 流（进、销、存）及其资金流的管理
第二阶段：以生产管理为核心
生产管理系统（生产计划、车间生产、能力 ）
成本管理系统
设备运行状况管理
文件档案管理系统
领导层决策分析系统
系统总集成
目的：形成完整的企业信息管理系统
四、保障措施
4.1 领导重视，组织落实
禾丰公司在实施MAS同时进行新旧两套系统的操作，年初老系统出现2000年问题，而MAS系统部分系统正在进行试运行，困难可想而知，公司高层领导非常关心此项目工作的进行，召集干部会议，亲自参加培训，指出一个企业购买软件是购进一项先进的工具，如何充分使用好，发挥软件的全面作用不仅仅是电脑部门的工作，而是各个部门经理的认识程度，各部门经理要参与实现系统实践的保证，在公司领导的关心协调下，项目组落实名项工作，系统建设贯彻自上而下的行政推动方式。
4.2 最终用户的直接参与和密切配合
系统的最终实施要有各部门骨干及电脑操作人员参与，必须有很强业务的知识，将管理内容运用到软件管理中
统一规划，分步实施，有点到面，逐步推广
由项目小组根据公司管理层决策统一规划项目内容，系统管理员根据公司管理需要，综合考虑应用摸块实施进度安排
99年10月对总帐及报表模块进入实施阶段的数据准备工作，对公司99年1-9月份老程度财务数据转换到MAS系统，从模块实施到出报表用了16天。以后是逐步调正、完善过程 
2) 99年11月25日仓储管理进入实施，对成品，原料的期初数据整理设置工作，使物品管理按批号进行
99年12月4日对销售管理，仓库成品的管理开展实施工作， 2000年3月份以新系统为主，老系统为辅进行并机运行，目前MAS销售管理，仓库成品模块已替代了老系统并且比老系统更合理