网络拓扑结构图  
服务器采用两台HP4LH作为主机双机热备份，1台HP4LH为中间层服务器，存储设备为PAS6000磁盘阵列，客户端约200个，采用联想PIII微机。同时采用DAWNING并行机作为企业的综合服务器。
数据库及开发工具：数据库为微软的SQL Server 7.0，开发工具为Sybase的PB6.5和微软的VB6.0。
实施攻坚战  
软件是工具，蕴含着管理思想，是共性的体现；企业应用是目的，面临各种挑战，是个性的结果。如何将体现共性的软件与企业的实际业务结合，是实施需要解决的问题。
2000年2月25日，新华制药项目开始启动。实施人员严格的按照金蝶公司的实施方法论——“金手指六步实施法”展开实施，为项目的成功实施和应用打下了坚实的基础。
第一步：项目组织阶段  
尽管ERP的软件是一个商品化的、标准的系统，但在满足不同企业的需求时却是个性化的，企业与企业之间有着很多不同之处，需要企业参与“二度创作”。企业在整个实施过程当中扮演着无可替代的作用，任何想省略企业内部项目小组参与的做法，都会导致失败的结局。企业各个职能部门是应用ERP系统的主体，是实施成败的关键所在。因此六步实施法的第一步就是项目组织阶段。
项目组织阶段的着眼点在于项目组织和人员配备、项目目标定义、实施策略和实施计划制定。项目组织阶段的工作往往决定了项目的成败，该阶段的工作对整个项目实施具有指导性作用。
项目组织和人员配备是项目实施的前提。新华制药对K/3项目非常重视，成立了由总经理为组长、各业务副总及主要部门负责人为成员的项目指导委员会，从系统导向和资源上充分保证项目的实施，成立了以郭琴副总经理任总监、各业务部门业务骨干为成员的项目实施小组，确保项目实施的业务和技术素质，并分别成立了物料管理、采购管理、销售管理、财务管理、系统管理五个职能小组，分别负责相关职能领域的实施。
项目实施小组在项目指导委员会的指导下明确了项目实施的目标。由于信息化工作开展得早，新华制药对计算机系统的应用有深刻的认识，企业的需求是无限的，也是发展的，计算机技术的发展更是日新月异，初期搞信息系统想一步到位的想法是不现实的，更何况还有管理成本和风险。因此，他们的思路是：建设高扩展性的系统基础体系结构，然后根据业务发展需要和企业管理水平的提升分阶段实现目标。科学的系统应用目标保证了系统实施方向的明确。
项目在实施策略和实施计划的制定中通过了较大范围的讨论，在调研的基础上，由金蝶实施顾问组和新华制药项目实施小组共同确定，报项目指导委员会认可。对于新华制药项目实施采用了以下策略：以股份公司实施为主线，兼顾其它子公司的实施，对股份公司则采取各部门、全部模块同时切换的方针。实施计划方法的制定将实施总目标合理分解为多个阶段目标，使系统总目标的完成更易控制和实现。
第二步：系统培训阶段  
系统培训是系统实施展开的第一步，包括多个层次的培训。从ERP系统概念/管理概念培训、系统初步培训、系统集中培训、系统高级应用培训到最终用户培训。培训范围包括从决策层、管理层到执行层的企业主要人员。
在系统培训阶段，主要完成了对软件产品功能的培训，包括业务系统培训、财务系统培训、系统管理培训等。系统培训实际上贯穿了系统实施的始终，只是在培训阶段培训工作相对集中。比如在项目组织阶段的ERP概念培训，系统定义阶段的系统高级应用培训，项目初始化阶段的最终用户培训等。培训的过程是系统知识从金蝶实施顾问到新华制药项目小组成员，再到新华制药制药最终用户的转移过程。
有效的培训是K/3系统能在新华制药顺利实施的重要原因之一。新华制药的项目总监郭琴女士就曾明确地表示：“什么都可以精简，决不能精简培训”，这充分体现了新华制药决策层以人为本的管理思想。
第三步：系统定义阶段  
经过项目培训阶段，新华制药实施人员对金蝶K/3产品功能已有较详细的了解。实施小组人员来自不同的业务部门，对本部门的业务比较了解，但对企业整个业务的流程就未必熟悉。实施小组清楚地认识到要成功实施本项目，首先要打破部门界限，从全局出发，第一步是要理清原有业务的实际情况。
在系统定义阶段，首先由相关项目小组成员准备所属范围的业务流程，然后项目小组开会讨论，确定各职能部门的实际业务流程。通过这一过程，使项目小组成员不仅明确了本部门的流程，而且了解了整个公司的运作，看问题也更能从全局出发了。
原型测试是明确企业原业务流程和软件功能差异的主要方式。通过一套精心准备的原型测试数据，大部分功能K/3软件系统可直接满足，部分功能可通过调整解决，另有部分需要二次开发解决，项目组在此基础上详细定义二次开发的需求。
在原型测试的基础上，新业务流程必须通过相关部门的审核，并报决策层批准后正式发布执行。新业务流程的定义经历了编写流程、讨论流程、修改流程、二次讨论、二次修改、正式定稿等阶段。
定义数据接口、数据转换方式和转换计划为数据准备和初始化阶段打下基础。