神州数码四岁了，而能真实见证其成长之路的，正是神州数码内部曲折的信息化历史。

2004年5月27日下午3时，上海，神州数码一楼视频会议室。

投影仪上不停地切换着复杂的数据和模型：数字神经网络、三层金字塔系统、E-BRIDGE……

此刻，谁又能想象过去四年间神州数码走过的异常曲折的ERP之路？谁又能知道当ERP系统在神州数码近乎夭折时，是一股怎样的力量在力挽狂澜？

当记者在和与神州数码共同成长的信息化小组众成员的细致交谈下，时钟拨回到了2000年4月。

错位的尴尬

2000年4月，神州数码正式从联想集团分离。

从那一刻起，郭为决定了自己要做的第一件事：着手准备建立一套属于神州数码自己的ERP系统。

最初，郭为和信息化小组的成员想法很简单：在原有联想ERP的基础上做一个“克隆”,只是在有关PC的模块上做一些局部修改，使其更符合数码分销业务的特点。

方案定下来了，7名信息化小组成员迅速投入战斗。可是不久后，意外的事发生了：他们发现数码的员工对ERP规划普遍热情不够,布置下去的任务一直得不到有力的执行。

问题究竟出在哪里?一番刨根问底的调查，答案出来了，既有些出乎意料,但似乎又在情理之中。

原来，公司的部分员工从数码缺乏核心技术的角度考虑,对其发展前景很不看好,并在公司内部传播这种“悲观论”，造成大家在ERP规划设计中保持被动的观望姿态。

沉默、沉默、再沉默。

3月20号，在事先没有任何暗示的情况下,总裁郭为的一纸军令状,将大家逼到了死角：九大平台总经理必须第一位确保“核心应用系统”上线，否则总经理的职位将是交换条件。

“郭总动真格了”，一夜之间每个人都明白这意味着什么,将要发生什么。

回头路没有了,神州数码专心致志地开始了ERP的前期规划和准备工作。反复比较之后,他们决定选择了SAP作为合作对象,并专门成立了信息化管理部。

一切似乎回到了正轨，一切似乎按既定的时间表在走，但一波未平一波又起。

5月的神州数码,信息化小组的工程师们整天被忧愁包围着,一个漏洞还没堵住,另一个又冒出来了，而业务部门则一个劲地抱怨信息化管理部。

“IT和业务，究竟谁是主导?”信息化部的人在问,业务部的人也在问。大家都明白这是问题的核心,不弄清这个问题,等待他们的只能是ERP的惨淡结局。

2000年6月4日,神州数码一楼展示大厅,郭为紧急召集市场部总经理周茜、信息化管理部总经理张振清等八人举行了一个小型会议。会议刚开始,大家情绪就异常激动。周茜首先发言,“我们的方向一开始就错了,离开业务和市场去谈信息化根本是空洞和不切实际的。”

带着几份无奈,几丝疲惫的张振清则说着自己的想法,“方向可能是有问题,我们现在根本不知道该如何推流程,向什么方向推。”

随后，又是一番唇枪舌剑。

一小时、两小时……三小时,当八人走出会议室时,气氛已经完全不同了。新的共识已经达成：主导永远是业务部门，IT永远是实现部门。

2000年6月，一种业务主导、IT实现的全新模式在神州数码开始推行开来。

压力来自下层

2000年7月,新模式实施初期,神州数码步伐谨慎,只设计了财务、采购、销售三个最基本的模块,这种简单的构架既是一种对ERP的尝试,也是出于简化模块间磨合的考虑。

然而，2000年9月到2003年12月，神州数码的定单增加了100%,销售额也增长了一倍,再加上新控股公司的成立,这仅有的三个模块越来越不能满足业务发展的需求了。

在原有模块的基础上增加新模块是不可避免要走的一步棋,而怎样增加又怎样磨合是这一步棋的关键。