7、核心公司、成员企业、分厂都推行了比质比价采购管理，核心公司全年节约资金599.92万元，阿华医疗器械公司同比采购成本节约了10万元，阿华制药公司节约了15万元，东阿泉啤酒公司节约70万元，阿华包装印刷材料厂节约了11万元。
8、全年在资金计划上实现计划管理预算，从下半年以后开始走向正轨，仅预算计划的审减就达到1000多万元。
9、各类业务数据、准确及时率高达99.2%。
10、减少各类管理人员20人，财务兑帐人员10人，打字人员3人。
（二）间接经济效益
1、运用ERP系统后，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制。建立了财务预算控制体系，并逐步建立企业内部结算中心，每个成员企业内部形成一个银行往来帐户，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益发生最优化，产生最大效益。
2、通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益最优化；销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。
3、实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误。
4、实现了全面计划管理，公司各项活动、各项费用开支全部按计划、按定额支付，提高了资金使用效率和效益。
5、提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息"孤岛"现象，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速作出反映的能力。

　6、企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。
7、全面建成企业Internet网，并部分实现了与外协供需商业伙伴的网络化商务往来。
8、规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。
9、促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。
10、为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。
11、培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。
八、实施过程中出现的问题及解决办法
实施ERP项目是一项工作难度大的系统工程，基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上，由于企业的基础管理不是很规范，实施过程中遇到的阻力相当大，这主要是因为员工的认识水平不是很统一，以及部分员工团队合作精神较差引起的。思想的转变需要有一个过程，但项目实施人员不是被动地等待，而是及时向项目领导小组汇报项目的进展情况和存在的问题，取得一把手强有力的支持，必要时采取强硬的管理手段保证了系统的实施。我们也发现随着实施的更进一步深入，面临的问题更多，遇到的阻力更大，遇到问题我们总是通过各种办法解决：
1、及时向项目领导小组汇报项目进展情况和存在的问题，不断强化思想培训和技术培训工作，提高全员的认识水平，保证他们在思想上与企业保持一致。
2、资源调度冲突问题。软件提供商在实施ERP时，都或多或少的需要进行客户化定制和二次开发工作，这样可能会使系统的稳定性有所降低。协调处理需要时间，有时会开了一个又一个，但很难解决实际问题。另外，在实施中也经常会遇到因工作安排冲突，使实施工作很难进行下去。解决办法：明确各单位的项目负责人和联络员，要求实施部门的负责人为该模块的组长，该部门的业务骨干，为联络员，实行周计划、周例会和周考核的办法进行逐步落实推进。
3、计算机应用水平不一，培训难度较大。这里主要是针对一线使用计算机操作的业务人员，有的业务人员从未接触过计算机，自身年龄较大，畏难情绪较高。解决办法：培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次的培训。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能A、B、C》、《精彩华章，尽在我的WORD》、《天机算尽，表里如一EXCEL》和《I我所爱，E网情深；十个问答，化你疑心》等，保证了培训任务的完成。
十、成功实施ERP系统的体会
（一）企业"一把手"的强力支持
ERP系统不是单纯的计算机项目，而是一项管理系统工程，离开了"一把手"的支持将寸步难行。项目在实施过程中，阿胶集团公司总经理亲自任领导小组组长和总设计师，多次召开会议，听取进度汇报并协调整个项目的进行，对出现的问题果断进行处理，有力地推动了整个项目实施工作的推进。
（二）要立足企业管理创新
对ERP有不少企业存在一些误区，认为搞ERP就是买计算机，买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好象不上ERP，企业不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。
（三）充分认识ERP系统的困难和艰巨性
ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制、国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。实施ERP的难点在于企业管理本身，而不是软件技术。由于管理体制的原因，企业管理中还有一些"人治"的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；企业有的部门管理基础薄弱，数据不完整，不规范；信息采集和处理手段落后；业务操作随意性很大，工作方式因人而异；各管理部门相互独立，各自为政等等。这就要求项目实施领导小组，必须从企业整体利益出发对各部门的业务流程进行整合、重组。业务流程的重组要改变人们的工作习惯和方式，甚至会触动某些人的利益，因此ERP的实施中必然会遇到很大的阻力。另外，规范企业的管理也不是一朝一夕的事情，ERP系统的建立和完善需要相当长的时期。我们只有对ERP实施的困难有充分的估计和认识，才能够有足够的动力和韧劲去发现问题，解决问题。
（四）遵循"十六字"的原则
ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。整个项目一气呵成当然好，但是投资风险太大，一旦失败，就会给企业造成巨大损失。为此，阿胶集团在项目立项时就确定了"效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施"的原则。我们认真分析了企业自身的优势和差距，找准实施ERP的切入点，从财务、销售、供应等企业最关键的几个管理子系统入手，并在短时期取得了明显的效果，增强了企业各级人员上下对成功实施ERP的信心。
（五）有效的、不间断的培训
ERP项目实施过程中，还要抓好各层次的培训，包括对领导层和业务人员的ERP管理思想、业务流程和操作方法的培训。使ERP理论和方法能够深入人心，取得企业上下对项目的理解、支持和配合。有些工作人员在项目启动前，从未接触过计算机更谈不上对ERP的了解，许多人患上计算机和ERP恐惧症，造成项目实施退缩不前。但通过大量的教育和不间断的培训，使他们消除了疑虑，增强了信心，并成为系统的最终使用者。
（六）有力的实施队伍和严密的保障措施
ERP的实施必须有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施。实施队伍不仅是指软件人员队伍，也包括管理人员。管理人员是ERP系统运行的主体。系统的调研和分析、业务流程重组，最终系统的运行都必须有管理人员的积极参与和通力配合。如果没有一支高素质的管理人员队伍，再先进的ERP也只是空中楼阁。此外，还必须有一套严密的实施组织和措施，使每个子系统的实施按总体要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查评审项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。