3.粗放与精确之争
根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以α产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据α产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。
由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点，就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导致这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。于是α产品的BOM结构层降为9层86个物料。
4.采购方针之争
根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。
针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。