再次，企业对信息系统的理解、应用、普及有一个过程，如果一上来就全面铺开，不仅是欲速则不达，而且有可能导致整个项目的失败。如果所需时间很长，项目实施人员看不到终点，往往造成士气低落。而过多的业务流程重组，甚至会使企业伤筋动骨，影响到企业自身的业务发展。所以有些企业一期往往先从库存系统、采购系统和销售系统开始，加上财务系统(应付款、应收款、存货核算)，将供应链各业务环节和财务系统达到紧密的集成，让用户感受到信息化的好处，也让项目组看到胜利。运行一段时间后，把问题暴露出来，继续改造，打好第一期的扎实基础后，再开始第二阶段。第二阶段上制造系统。制造系统是整个ERP系统的实施难点，它涉及到企业整个生产的业务模式调整、磨合。这一阶段是一般企业最后实施但也是必须实施的部分。

第三，有些系统之间存在时间上的前后逻辑依赖关系。比如企业的决策分析系统一般要在业务系统运行1～2年后开始实施。因为分析系统是以大量的数据为基础的，通过将企业业务数据进行提炼，进行多维度的分析和挖掘，将数据转化为知识、经验和决策的依据。

所以企业在上信息系统时要谨慎选择先后次序。一般综合考虑这几个因素:解决最急迫的问题;改进潜力比较大;能迅速见效的。

选择最适合自己的系统

尽管为了适应变化，要改变传统的手工管理模式，但信息系统是支持企业业务发展的基础平台，建设一个什么样的信息化系统，取决于企业的整体战略定位、经营特点和销售模式。

从服装企业的实际情况看，供应链选择目前有两种模式:一种以自主制造和生产管理为主的企业。这些企业上系统时，首先想到的是提高设计效率，包括计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)，产品数据管理等。如杉杉和雅戈尔都是在上世纪90年代上马CAD/CAPP ，综合智能管理系统，提高成衣制造的工作效率。

这类企业也比较重视生产、计划管理。在企业上规模以后，通常先在内部解决仓库、排产等问题，之后才开始在销售、采购等业务领域实现信息化。

一种是以品牌管理为主的企业，生产环节大部分或全部外包，形成虚拟供应链。品牌商直接向成衣厂下订单，接收成衣入库。这类企业一般将信息系统建设的重点放在收集销售渠道的库存和销售数据上，以保证在销售季节里能实现快速补货，并根据市场情况灵活调整价格、促进销售。比如美特斯邦威、安莉芳、百丽都是在终端全面采用POS系统收集数据。美特斯邦威还特地为经销商提供店面管理系统，包括进、销、存、财务。

渠道选择上也有两种模式:一种以渠道分销为主，采取分公司—代表处—专卖店自建网络为主线，周围存在大量的经销商。采用这种销售模式的企业，一般将总部的信息系统延伸到分公司、专卖店，分公司的进销存数据定期汇总上报，企业自建的大型专卖店、形象店的销售数据也能及时汇总到总部。总部可以掌握自己各地仓库的库存、公司的销存情况，及时补货。

一种是掌握零售终端的连锁模式。由于终端标准化经营的连锁模式能实现低成本快速扩张，这类企业的网络扩张速度很快。目前佐丹奴在26个国家和地区，拥有1400家店，在中国有250家店。百丽鞋业，默默地成长为中国鞋业大腕，形成在全国2000多家门店的自建网络。