五、ERP项目的实施体会
根据管理的需要，采用了如下100多个站点的分布方案，其中“网上图片”功能是金蝶特为天年进行的二次开发项目。
（一）项目准备
1、实施原则
在整体实施上确立了“由简到繁、先易后难、逐步实施”及“培训在先、应用在后”的原则。如：由金蝶先对全体员工进行培训，考试合格后才有上岗资格，并将考试与绩效考核挂在一起；又如：先进行业务的实施，再进行财务与业务的无缝连接，一边实施一边改进，发现问题通过集体讨论、规范企业的管理流程等方法来解决。
2、实施方法
在整个实施过程中，按金蝶公司提供的“金手指六步实施法”的规范来实施。从项目的组织、项目的启动、系统的培训，业务流程的整理、编码规则的定义、到数据的准备、系统的初始化及运行维护，都在金蝶公司的指导下得以顺利完成。
（二）实施步骤
1、项目启动
天年的领导、全体员工与金蝶一起召开了项目启动大会，明确了项目实施目标、使命、计划、方案及项目小组成员等。公司领导亲自担任项目小组组长，使该项目成为名符其实的“一把手”工程，为K/3系统成功的实施打下了坚实的基础。
2、系统培训
系统培训是项目成功实施最关键的环节之一，并贯穿于项目实施的始终。天年全体员工分批分次参加了金蝶组织的系统培训，主要是管理理念和意识的培训及实施方法与产品应用的培训，良好的培训效果为以后的实施各阶段提供了保障。
3、系统定义
在系统定义阶段双方都强调规范，规范流程和标准作业，流程的雏形到最后确立先后进行了多次调整，既体现了K/3ERP先进的管理思想，又充分结合实际工作的需要。
编码制订尤其突出了规范性,如:在客户编码上，采用4级编码进行管理，通过此编码可以达到对片区、省份、城市的分析，并可对每个独立经销商进行管理。物料编码也采用4级管理的方法，该编码涵括了产品的所有信息，如颜色、大小等，一目了然，同时通过对物料明细资料的维护，可实现最低、最高存量、安全库存的预警分析，还能为采购提供采购提前期、订货批量等决策信息。系统定义还明确了采购、财务、销售、仓存、加工领料、业务调拨、退货等的工作流程。
4、数据准备
相关部门通力合作，将系统定义完成的基础数据做成EXCLE表文件，通过金蝶的标准客户化工具引入到K/3系统数据库，并对相关的数据检查确认其正确性和完整性，为初始化工作做好准备。
5、系统切换和运行维护
完成实施K/3系统所需的各种准备工作后，在与老的MRPⅡ系统并运行3个月后，彻底终止了老系统，全面启用K/3系统，并对各项工作进行总结，做到有始有终，循序渐进。
（三）实施体会
通过与金蝶公司紧密合作，我们对企业实施ERP项目有了更深刻的理解。在业内，有一种说法广为流传：“企业上ERP是找死，不上ERP是等死”，而我们却取得了成功。
经过总结，我们认为主要有以下几点体会：
1、领导高度重视
天年的领导历来就重视企业管理信息化的建设，成立了专门的企业信息化领导小组。这次上金蝶K/3系统，领导更是将之作为2001年天年公司十大工程之一，总经理金锐先生在项目启动大会上说：“天年建信息化不是投入费用，而是在投资，它将为天年的发展提供强有力的手段！”。他亲自挂帅，经常过问实施进程，并对实施过程中碰到的问题有效地协调解决，同时，其他副总也督促分管部门积极配合。正是有了领导的高度重视，才会在以后的实施过程中各部门各相关人员能高度统一意见，共同协作，使实施顺利进行。
2、建立精干的项目小组
天年公司为了将项目顺利实施，在金蝶公司的指导下，除了项目领导小组以外，另成立了一个精干的项目实施小组，核心成员由总经理助理、电脑部经理、营服中心高级督办等组成，汇集了各部门的负责人及骨干人员。技术上的问题由电脑部负责处理，业务上的问题由业务部门进行商讨解决，各部门协调的问题由总经理助理进行处理，使得工作职责分明，避免了很多扯皮的情况。
3、采用科学的项目管理方法
在整个项目实施过程中，天年公司都严格按照科学的项目管理方法进行项目的进度监督、控制，并及时进行调整。
在实施过程的几个关键节点，天年公司与金蝶公司实施顾问一起进行讨论，协调各业务部门的意见，最后达成一致，并对其中问题的解决责任到人。同时，讨论的内容会做详细的会议记录，会后分发给各个参会人员，以备事后评估。
在进度的监督控制上，会有专人对每个人负责的工作进行提醒催办，在每个关键节点完成后，都会进行评估，以找出偏差，并及时纠正。这样，在整个项目实施过程中，繁忙的日常工作能正常运作，而项目的每个问题也得到了妥善及时的解决。
4、提供优秀的顾问咨询服务
我们认为，选择金蝶K/3系统不仅仅是选择了一套软件系统，更重要的是，我们希望通过这个项目的实施，可以学习、利用K/3ERP所蕴含的丰富的管理思想，全面理顺业务流程，提升管理水平。