为此，张养训多方咨询，对ERP进行了认真的研究。去年，张养训参加了国家经贸委举办的信息化培训班，在哈尔滨获悉了很多公司应用ERP的经验和成果。回厂后，又与当地企业协会取得了联系，得到了大力支持。同时，东岳汽车要实施ERP的决定得到了济宁市政府的充分肯定，从而进一步坚定了张养训要在东岳汽车全面实施ERP的决心。同年6月，东岳公司与“老伙伴”——软件服务商济宁金网电子商务有限公司一道对国内的ERP产品及产品提供商进行了研究。经过一段时间的论证，他们一致认为用友公司的U8M产品比较合适。
张养训表示：“我们在选择产品时主要把精力放在了国内厂商身上，因为国内厂商对国内企业的管理思想和管理模式比较了解，设计出来的产品比较适用，而且用友的产品价位也比较合适。当然还有一个最重要的就是持续的服务能力。如果没几年厂商倒闭了，那企业再发展就需要换软件，这样损失就大了。用友这么多年做下来，服务非常好。海尔为什么成功？联想为什么成功？就是服务，所以选择用友看重的就是服务。正是基于这三个条件我们选择了用友软件。”
最终，东岳汽车选择了用友U8.50版ERP产品，并由此开始入局信息化。
金网解局
东岳公司在前期的调研中清楚地看到，很多企业之所以实施ERP不利，其中一个最关键的问题就在于一哄而上，有用的、没用的先上了再说，结果导致很多不成熟的方案阻碍了项目的进程。因此，张总在实施项目的初期就明确表示：东岳汽车的ERP项目不必急于求成，成熟一块就先做一块，这块功能能实现了就先做，过一段时间另一种应用成熟了再做，再把CAD、财务软件通过网络逐步和各块联系起来。循序渐进，一步一步地往前走。 为此，负责承接东岳汽车用友ERP项目实施的济宁市软件服务商金网公司，开始了为东岳汽车信息化解局的旅程。在实施过程中，金网公司对东岳汽车的业务流程进行了梳理，将用友U8.50版ERP软件纳入到东岳汽车的业务体系中。由于金网公司对东岳汽车的运营情况十分了解，因此，项目进展得十分顺利。经过几个月的安装调试和基础数据库的建立，用友ERP产品调试完毕，进入试运行阶段。
然而，就在项目接近尾声时，一个意外的问题出现了。
据金网公司总经理孟良回忆：“ERP软件与其它通用应用软件不同，每一个ERP软件不可能跟企业的管理理念100％的吻合。尽管在管理思想、管理模式等方面，用友的软件已经集国外的先进管理思想和国内很多行业解决方案之大成，但也不见得100％的吻合。在东岳汽车的项目中，东岳汽车原有的产品设计CAD软件与用友ERP软件的接口问题。就是一个典型的例子。而这并不是ERP本身所能解决的，必须通过二次开发来解决。”
为此，金网公司迅速组织人力，针对接口问题进行了二次开发，并成功实现了软件的对接。从而为东岳汽车信息化解了局。
张养训破局
正如一位IT资深人士所言：建ERP系统容易，实现应用难。ERP项目是典型的“一把手”工程，很多企业失手都是失在这里。
在东岳汽车ERP项目实施的初期，张养训就遭遇到了阻力，有些领导干部对实施ERP的必要性提出了质疑，有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程也感到不适应，因此，多少有些想法和抵触情绪。
在阻力面前，张总一没有急于求成，二没有打退堂鼓，而是做了大量的思想工作。张总说：“企业信息化需要的不仅仅是产品，更重要的是一种人的观念上的转变。东岳公司的成功主要源于其对项目建设的严格控制和ERP系统正确的认识。ERP是一个系统的管理工程，要想做好，首先要解决的是思想问题，在这一点上是很明确的。当然，在项目建设过程中，一定要充分发挥“一把手”的作用，对于实施中的阻力，一定要通过一把手强制推行才能进行下去。但要给每个人一段时间去想、去体验。想通了接着干，想不通就换岗。”
“当然，实施ERP之后，一些工作程序可能比原来的要复杂，随意性也没以前那么大了。应该说从管理上更规范、更严格了。以前每次领料是很宽松的，上了ERP后，电脑上会显示你该领多少，想多领也不行。因此，有些员工刚开始不适应，但我们一直坚持这样做。时间一长，效果就显现出来了。”
在转变员工思想观念的同时，张总还十分注重做好培训工作。张总表示：“要重视培训工作，这不仅仅局限于对ERP使用的培训上，更重要的是让员工们从整体上认识并了解ERP，真正知道ERP给企业乃至于员工个人带来的好处，从而提高员工们使用ERP系统的积极性。此外，制定好相应的奖惩条例对企业信息化的事实也是至关重要的。”
在ERP项目实施过程中，张养训顶住了各方面的压力和阻力，坚持要把ERP进行到底，正是这种坚定的信念终于使东岳汽车突破了信息化的困局，使ERP项目在东岳汽车得以成功实施。