艰难的推进

从2001年9月开始接触浪潮通软，到12月签定合同，再到2002年8月份一期工程开始试运行，以及到年底稳定下来，黑石化感觉最大的难度，并不在于选择软件公司或者软件产品，而是在于实施。

但是，实施过程中的酸甜苦辣却让李勇一言难尽，面对记者"实施过程中有哪些困难"的提问，这位身材魁梧的副总工眼睛湿润了。"我只是个项目负责人，没有多少权力去管理，所谓的协调，说白了等于求别人去管，打电话求相应的部门领导说，你看看这事情怎么办，但是别人根本就不听我们的。" 由于纯粹属于技术部门，信息中心不具有任何行政权力，所以在面临问题时总难以解决。当公司中的各个部门明白ERP的实施将涉及到利益调整后，来自各方面的反对与怠工，就成为信息中心工作开展的最大矛盾。

"当时李总把我们集中到大机房里，要求我们耐心地去和各个部门商讨相关的问题，但到了各个部门后，最多的亲身体会就是挨训。有人说＇你们是怎么搞的，到底能不能干，如果不能干干脆就不要上了＇。到后来，我们只能够含着眼泪去求人。个别领导，甚至包括中层领导都曾经强烈抵制过我们的协调工作。"计算机中心主任张建勇作为李勇手下ERP项目的主要负责人，其主要工作除了技术方面的数据设计和流程设计外，更多的就是负责各个部门的协调。在浪潮通软将管理思想提供给黑石化后，具体的协调工作只能由他们计算机中心内部的人员去完成。

在黑石化ERP项目的实施过程中，张建勇感觉协调阻力最大的就是采购部门。"原来采购员采购了多少，谁也不太清楚，单子只有个别的一两个人知道，把买来的产品放到库里，采购员自行交票，和财务进行交割，就算结束了，很多账单分得不是那么明确。ERP建立了新流程之后，采购员会感觉到＇不方便＇了，因为需要把账单输入到计算机里，领导可以随时查看，产品名称、数量都一目了然。" 这样，就有人开始抵制信息中心的工作，故意将数据输错，甚至有时候故意将个别主要的参数输错，或者干脆采取"手工"方式，票据根本就不输入到计算机中去。"因为涉及到部门利益，即便我们找到主管领导，也不能够获得支持与配合。"李勇补充说，"有些领导，从级别上来说比我还要高，不好协调，但我们也不能每一件事都去找董事长吧。这个时候，我就感觉自己像鲁迅小说里的阿Q，被人打了还得笑。" 最后，信息中心用上了"哄、骗、压"等3招"土办法"才使信息化逐渐推广开。

为ERP画半圆
在应用成果汇报会上，就有专家指出，黑石化的ERP系统还没有完全成熟，只是实现了部分功能。

对此，李勇表示完全接受。"我们的ERP项目只是完成了一期工程，并不是所有的工作都结束了，但我们一期工程中的所有预定功能都已经实现了。" 通过一期工程，黑石化已经实现了全面的物流管理，对于企业原材料的采购、生产成本与产品收益、费用分解等都实现了有效管理。"尽管市场上流行ERP效益难以计算的说法，但是我可以拍着胸脯保证，才几个月，我们的规范流程至少已经为黑石化节约了几百万元的资金。" 对于"黑石化现在还只是半圆ERP"的说法，李勇认为，不能够孤立地去看问题。"企业ERP是应该不断改进与不断完善的。如果十年前，可能MRP就是信息化了，而现在，ERP之外还出现了ERPⅡ的说法。关键不在于你用哪一种，而在于哪一种对你这个企业是实用的。即便是飞机，拿到小路上你也飞不起来。作为黑石化的主管，我看中某个产品的某项功能，只为了能够解决我们企业的实际问题，务实一点没有坏处，说得再好的方案，解决不了实际问题就不敢用，我们宁愿一步一步走。" 在下一步，黑石化还将投入很大的资金力量去充实现有应用。"我们已经签订了一个500多万元的锅炉系统合同，会在今年实施;我们还准备上一套DCS管理系统，同时投入一套生产实时数据平台，加上系统集成，投资也会在150万元左右；另外，我们计划再上2台小型机，初步的投资估算也有140多万元。这些，在下一步都会和ERP项目实现网络一体化功能，也就是所谓的闭环ERP--DCS和管理部门之间形成一个环。" 在李勇看来："现在连这些投入还没有到位，说完成ERP的所有功能也只是纸上谈兵。与一次性的大投资相比，我个人更加赞成＇芝麻开花节节高＇的发展模式。国家经贸委综合司的冯春处长跟我说，很多花了很多钱，自认为搞得很不错的企业，也并不比我们强，还是在一个水平线上，这样的话让我很欣慰，也很感动。" 据李勇介绍，黑石化ERP项目的二期工程也在和浪潮通软谈，"实际上我们的＇胃口＇也很大，尽管一期工程的目标基本上都实现了，但是在实施过程中我们又发现了新的需求。浪潮也愿意将好的产品提供给我们，只是在价格方面还在谈。通过一期工程和浪潮通软的合作，黑石化知道浪潮通软不是＇狼外婆＇，也非常信任浪潮通软，所以也不想让浪潮太吃亏，他们的一些好的产品，我们还想拿过来用，产生火花之后，黑石化还是会凭良心来办事的。" 与一些经典案例不同，黑龙江石化吸引记者的是其低投入、高质量、高速度，以及那有意思的ERP推进方法。

在软件方面的总投资才70多万元，用1年零20天的时间，在使上"哄、骗、压"3大"土招"后，黑石化做到了"速度与质量两者都不可缺"。在2003年1月份举行的"ERP应用成果汇报会"上，黑石化已经实现了全面的物流管理，对于企业原材料的采购、生产成本与产品收益、费用分解等都实现了有效管理。