企业信息化的“行为科学”
高勇认为，如果把每一个管理变革都视为利益的再分配过程，那么企业的信息化过程一定是要“戒急宜缓”，“我是在悄无声息的过程中把这张牌打完的，逐步、稳妥地推进，先把前边的做好了，再往下面做，就有舆论或者群众基础了，否则没有业绩作为基础，一旦反弹压力加大，系统的推进就难以为，这是一个深层次的变革问题，说白了，就是一种行为科学。”
在嘉陵这样老字号的国有大型企业逐步实施IT管理，高勇归结为“当时一种青年人的冲动，一点野心”，当然，更重要的是企业领导的开明和支持。很多人都形象地称企业信息化是“一把手工程”，因为管理的透明化势必会触及某些人的利益，高勇也遇到过被人“指着鼻子骂”的经历，但都挺过来了，“没有开明领导的支持，任何IT系统都不能做成功，我当时也是初生牛犊不怕虎，瞻前顾后的话就可能做不成了。”
更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企业10年来体制变革和管理提升的迫切需求，为了营造一种公平竞争、共同成长的发展环境、1998年嘉陵做了一个计算机联网订货系统，对于配件商同一产品的不同价格进行网上的实时标注和跟踪，高勇邀请全厂领导来现场观看这一套系统的运作，结果大受赞赏，很快就在全厂推广开来。
以财务为中心的ERP
另一方面，嘉陵也认为，企业上ERP项目必须具有预见性，首先是要知道自己最需要解决的问题是哪些，同时又不会伤筋动骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上项目时带有盲目性，甚至照搬照抄别人的方案，那样就“非死不可”。高勇说：“我们的责任就是提出需求计划，结合业务流程，有可操作性，整个过程是一种很柔性化的改进，结合企业的具体情况，比如，当我们这个有上百年历史的大型制造企业，面对信息化改造，肯定有很多积累下来的问题，况且与国外企业相比，人员素质、设备等都有很大的差距，因此，企业的信息化也必然是一个逐步改善的、渐进的‘过程论’。”
嘉陵认为，企业的ERP实施应该以财富为中心进行扩展。像制造业的企业资源最核心的是两个问题，一个就是代码的共享，另一个就是结构树的完善，但这两个问题的解决都必须依赖于某种内在机制。在嘉陵，这一机制就是以财务为核心，即财务价值涵盖了所有物化过程，所以一旦在数据集中的基础上提供价值判断，所有部门都会一致行动起来，这就是“纲举目张”。
高勇认为，“如果做了很多事，最后没有办法去确认，缺乏价值体现，谁都没有做的动力和积极性，ERP就是要以财务为中心进行扩散，从电算化开始，把每个孤岛集成起来，成熟一个集成一个，代码统一，然后再做分厂，分厂先做结算，然后再是标准成本的分摊，结构树要准确，这样一来，慢慢就全部扩散开了，最后只有财务在数据分析基础上进行奖惩，整个资源才得以合理调度。”
从被动地推进，到找到利益驱动，嘉陵认为，一旦有了利益激励机制，“很多事情大家都会主动去做”。嘉陵也将企业信息化作为揭露公司管理中问题和矛盾的手段，在联网实现之后，所有的结算并不是直接建立在分厂与分厂之间，或者是分厂与销售公司，所有的二级单位之间的结算，只是一个信息流跟物流的交互，而价值流全部集中在财务部。2001年年底，嘉陵的发动机总厂二分厂，一度积压了4000多台发动机，联网后这一问题暴露出来之后，得到及时解决。
从人治变成由机器来管理，嘉陵人从ERP中尝到了甜头，更进一步巩固了企业信息系统的“权威”，一切让数据说话。嘉陵的技术中心也从原来的研究所上升到现在的国家级技术中心。
技术分析(一)
动态管理下的“结构树”模型
嘉陵每年生产的摩托车车型多达十多种，各种车型之间，零部件都有借用关系，按照以前的经验主义，一位计划科的科长在编定计划时，往往只是根据一些历史记忆和经验积累，高勇称之为“大脑经验主义”，但这种判断经常会发生差错，因此，系统首先要解决的问题就是，先把库里的总资源量弄清楚，比如说下个月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出现大的误差，构成了“结构树”的一个基本模型。