中山市实用塑胶五金制品厂（简称实用公司）是一间外商独资企业，它在东南亚有七家工厂，其中两家设在中国内地。内地工厂共聘用了一千左右的员工，以来料加工为主，产品主要销往欧美各地，是一个非常典型中小型规模的生产企业。工厂的主要工序为：注塑、五金冲压及装配。40年来实用公司一直沿用家族式管理及经营，有相对稳定的客源，所以业绩虽不至于倒退却不会有理想的表现，但要想劈开新路线，经营有新突破，取得大发展却也存在相当大的困难。1998年8月公司新一届领导意识到公司发展的局限性后，进行了一系列的针对性改革，而这时马先生被委任为中国内地工厂的厂长，全权负责厂内的一切生产事务，并对中国工厂进行试点改革，以便让中国工厂成为集团的典范，并将成功经验加以推广到整个集团，希望能借此将整个集团彻底脱胎换骨。

马厂长上任第一天就面对因缺料停产的问题。本来在生产企业内缺料停产是一件非常严重的事情，可是在这家工厂每个管理人员却习以为常，视而不见！马厂长再经过详细了解下发现更多的大问题：仓库存货价值竟然是总销售金额的两倍；部份半成品的积压量足够工厂进行3个月的生产；订单的准时交货率只有60%，而内部退货率就高达30%等等。马厂长发现问题后，对每个部门作了非常详细的调查研究，探明问题的成因，半个月后总结出公司混乱的原因：

一、管理制度混乱没有统筹者去负责生产、采购及报关这几个重要的环节，每个部门都自行其事，以自己部门利益为主导，方便为前提，导致生产时无料，而存仓的材料却不是当前生产计划中的状况。

二、信息混乱，部门缺乏沟通由于管理制度的不完善，工作无法有效的开展，工作重复或遗漏，本来已经订好的材料却因仓库未收到货物，生产计划在未核实的情况下再次落单给采购部门去订购，造成了库存大量同类材料积压，资金也被套死。

基于以上两点，马厂长究其根本问题做出解决方法：在全厂进行了一次业务重组解(BRP)。

整个BPR的过程进行的比较顺利，6个月后各个重心部门都有一个固定的负责人和业务流程，并形成文件作为依据。而同时间中国工厂取得ISO9002证书。工厂架构进行重整后，资讯走向爆炸性的扩展，工厂的管理人员无法用传统的工作方式和习惯性的思维对迅速而来的资讯做出分析思考，决策时难免出现偏差甚至错误，所以马厂长开始提出引进ERP做为决策的工具。

工厂的管理人员经过深入讨论后，结果订下了下面六项作为评选ERP软件供应商的基准：

一、价格

毕竟这间工厂规模属于一间中小型的生产企业，所以负担的价格当属考虑的首要条件，大约人民币20万至30万是可以接受的范围。由于有大约考虑价格限制，一些大型的国外软件如SAP、ORACLE、SSA、MAPICS及QAD等等都被工厂摒弃出局。

二、软件的设计思路

一个良好的生产计划主要由仓库信息流和货物流为中心，财务则作为一个辅助工具为企业提供不断改善的提醒。而且国内一些较大型的软件思路都以信息流和货物流为主，财务为辅，所以一批以财务为中心的国内知名且自称为“ERP”的软件也不在考虑之内。

三、售后服务

关于售后服务主要的考虑是软件公司对问题的反应时间和服务费用。国外的大型软件公司一年的维护费用动辄几十万甚至上百万，对实用公司来说是个非常大的数目。而有些香港的供应商，反应时间又过慢，问题提出后可能要等到两三天后才能提出解决的方案，对于时间等于金钱的公司来说，可能由于反应时间过慢造成经济损失，也会同时影响了客户心中对工厂的信誉。

四、软件的应用平台和开发技术

工厂的管理人员希望在最流行的平台上运行ERP软件，一来通用性强，再者周边软件的投资相对就节省很多，IT人员对操作平台的掌握而不需特别培训，所以选择WINDOWS NT作为操作平台。

五、硬件要求

为了保障工厂无谓的投入，被选用的ERP软件必须能在Pentium 150上运行。

六、与ISO 9000体系的无缝接合