由于该工厂已经取得了ISO 9002的证书，所有的商业及内部运作程序已经有了一个既定的模式，被选用的软件不能与之相差太远，否则将重新搞一次BPR，浪费人力物力和时间。

基于上述六点考虑，初步定下了几家ERP软件供应商合作，其中包括BAAN、OMS、集信及深圳歌利来。在经过参考各供应商的演示会和初步调研后，中国工厂决定与深圳歌利来公司合作，签定合同购买其M/3 ERP系统。当时，在技术及各项内容方面深圳歌利来公司完全能满足需求，且公司人员诚意和高效的服务态度促使它赢的这项生意。合同签定了，下一步是如何实施软件，参考了国内外失败经营，接合成功先例，马厂长决定今次亲自参与实施。

1999年9月，实施工作小组终于建立起来，小组成员包括马厂长、制造部主管、IT主管、品质部主管、管理者代表、生产计划主管和歌利来公司的实施人员。小组最初两个月工作内容如下：

一、对M/3 ERP系统进行熟悉，并将现实的手工系统在最大程度上融入M/3系统内；二、对不能融入系统的工作进行记录并分析原因，找到两者之间的平衡点进行切入；三、对软件接合实际情况修改并符合现实工作操作；四、管理者代表则对系统的ISO系统的接口进行验证以确保系统能按照ISO模式进行；五、马先生则负责对整个实施进度进行监控程及调整。

这一最初阶段的工作对整个系统实施起到决定性的作用：

一、规范了整个实施工作的范围和目标；二、制定了对系统评审的指标；三、对静态资料进行调查研究和定义；四、对软件系统的功能进行规范；五、对操作不符合实际工作情况的细节进行改善，并制定相应的措施；六、订立了对使用者的培训计划。

通过一段时间的实施工作，高级管理人员在基础业务系统进行了改良和完善，同时所有的部门负责人也加深了对自身工作的认识，对管理系统进行了改进和调整，比如规定哪个部门应在某一时刻进行月报、报表的内容及格式等等，这些效果不单单对M/3ERP实施有决定性帮助，更重要的是每一位管理人员都意识到原来管理制度上存在的漏洞、管理意识上存在的不足和局限性，从而推动了全面优质管理（TQM）的推行。这个结果是工厂高级管理人员始料所不及的。

由于实施小组在初始阶段尝到了甜头：工厂效率开始提高，以前出现的混乱开始减少，各部门开始沟通。小组也开始将第一阶段的工作成果化为第二阶段的动力。首先实施小组举行了一系列的基础培训，其中也包括了M/3ERP的基本概念，软件系统的基本功能培训。

其次对全厂的静态资料进行整理，建立了一套完整而直观的产品编码系统，把过去模糊的产品次序清晰起来，使全厂的零件、产品名称得以统一，避免了一品多码，或一码多品的的混乱情况，产品信息充分透明化，而工厂管理人员对自身工作力有了充分认识了解，从而制定了更加长远的战略和市场定位。