最后，实施小组制定了一系列的行动计划，务求能于2000年3月把系统上纸上线。实施小组不断努力和对实施计划的不断坚持下，整个M3系统终于在2000年2月全部启动，比预定的日期提前了一个月，接下来的工作就是工厂系统和电脑系统并行了两个月，工厂终于能在2000年5月完全进入真正意义上的M/3ERP电脑化年代。

总结整个M/3ERP的实施为中国工厂带来以下有形的收益和明显的变化：

一、库存由原来的3个月减少到7天，流动资金的需求明显降低，生产设备的使用率得以提高，令投入资金更加有效使用。

二、准时交货率由原来的60%提高至95%，加强了客户对工厂的信任，并由此多次直接要求指定在中国工厂加单。

三、停工待料情况由10%减少到几乎接近0，从而避免浪费了企业的内部资源。

四、内部退货率由30%减少到2%以下，减少废品产生，产品质量得以突破性提升，树立了自己产品的品牌形象。

五、生产周期由原来的90天缩短至14天，接单的能力明显变的有弹性以应付小批量多变化的客户订单，更加迎合市场需要，加强自身的竞争能力。

而无形的收益可总结为：

一、管理知识的提高透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权拍板独行独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识：例如库存越多不代表越好、高库存带来的弊端、盲目追求高效所产生质量的问题、质量对成本的影响等等。凡此种种，不单提高基层人员的质量意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。

二、团队的建立

以往工厂的部门主管都是以自己部门利益为前提，采取“山头主义”政策，互不侵犯，一旦发生部门之间利益冲突，沟通上的不足又导致生产上混乱，对整个工厂的作业流程造成严重影响。但M/3ERP系统是环环相扣，互相协调，每个部门的负责人都必须放下成见，尝试合作，方能使各部门正常运转，工作有进展。在实施过程中，通过业务重组帮助工厂建立了一个在信任合作基础上的管理核心团队。

三、业务流程的重组

建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估你的业务流程，以决定最佳的业务模式。

四、更完美的决策

由于M/3ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是几百倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。

五、作为集团其它厂的典范

ISO的认证及M/3ERP系统的成功，使中国工厂成为其它工厂的典范，使中国工厂在工作效率上、业绩上成为整个集团的领头羊。

引入ERP系统可以为企业带来新管理思维和观念。其有形无形的效益对整个工厂或集团的发展是难以估量，同时也改变了家族经营管理式的传统，但有一点必须提醒的是企业在自身改变期间必须要付出极大的决心和耐力，方可达到满意的结果。

总而言之，企业实施M/3ERP系统是可行的，所带来的益处是不言而喻的，问题是企业愿意投入多少资源去实现。不同规模、不同行业的企业对软件系统要求侧重点不同，但企业基本的ERP概念是相同的，你愿意你的企业如凤凰涅盘再生打破旧有困境和经营模式，还是让企业永远停滞不前？这是你的决定。