在销售系统，建立了客户信用额度管理档案，预防欠款的发生；专业部门利用底价维护，利用锁价功能，有效把握销售方向和销售价格，防止效益的流失；通过合同-订单-外向交货单-发票这一单据流，彻底杜绝“开票不提货、提货不开票”，钻价格变动空子的现象。

过去，财务部门无法全程监控成本使用情况，一个项目完成后，可能出现投资超额的现象。同时由于时间关系，计划部门一般在二三月份对项目进行立项，而有些必须在年初施工的项目就产生了没立项就开工的现象。这些问题，都可以解决，投资超的，追加投资；没立项的，补上相关报告就行。而这些问题，带来的却是全年投资成本的不可控制，也影响了项目相关手续的严肃性。在ERP系统里，这是万万行不通的。没有立项和审批报告，物资领不来，谈何开工？即使在正常施工期间，系统会对分解到各个子项目的成本进行监控，哪一个项目的花费接近投资额，系统马上会发出警告，此时物资供应部门也会接到相关指令。这样，就会把过去对项目的事后结算、事后控制变为事前控制、事中监控，杜绝了不立项就开工、超额投资的现象。

ERP的黑脸包公角色还存在于系统的每一个用户之间，相对而言，一个用户就是其他用户的包公。在系统中，不同层级的用户会拥有一定的权限范围和流程范围，上一级用户不过关，下一级用户无可奈何，假如在线下，这种情况可能就会在不经意间通过。系统数据的多点共享和透明化也使得它变得不讲“理”，假如一个数据出现错误，那么，系统的所有的相关数据就全部错误，此时，哪一个环节出现的问题就会一目了然，该环节用户的责任人就会承担相关责任。去年，江苏油田的ERP系统因为一个数据出现错误，相关人员用了13天时间才修正过来。

系统的不讲“理”，是以公开、透明为基础的，也正是这种不讲“理”，改变了人们的传统思维、工作方式和管理手段，给油田带来有形和无形的效益：企业决策水平的提高、具体操作的严谨性、加强对流程的控制、降低采购成本，缩短采购周期、降低库存，减少沉淀资金，减少财务费用，提高存货和资金周转、堵塞管理漏洞、减少坏账，缩短销售回款周期、减少企业效益流失、提高员工综合素质等等。

如此看来，我们就明白到底是谁不讲“理”了。系统是生硬的，而企业的管理者是人，只有人用相应的理念和思维去适应系统，系统才会变得温和，一路绿灯，两者才会实现公平相处。所以，对于每一名管理者来说，关注ERP，熟练运用ERP，并根据系统不断摈弃过去的工作方式和管理思维，强化业务学习，提高决策能力和管理水平，一切按照规则办事，不要对一项工作拍脑袋就干、拍屁股就完，要做车前卒，不做马后炮，这就是我们比关注ERP所更关注的深层次的问题。“上线成功”不是目的，上线后成功运作才是根本，也是油田实施ERP的关键所在，任何先进的系统或者工具，都要依靠人来发挥作用。