观察
ERP实用"招法"
针对有些部门的抵制，"权力有限"的黑石化信息中心也有相应的对策，用张建勇的话来说，是"三招土办法"："哄、骗、压"。

刚开始时，为了获得整体支持，信息中心将各个部门的人集中到一起，告诉他们ERP项目的实施将给他们带来非常大的便利，只要点一下计算机工作就可以完成了，并且还可以学习电脑。

随着工作的进一步展开，要求将数据输入到数据库中去，各部门开始敏感起来，也有所犹豫，此时计算机中心开始使用善意的"骗"。他们对部门主管领导说，如果数据输入出错的话，带来的结果将是整个数据库的瘫痪。当时我们天天在会议上这样喊，到最后部门领导们也就有些担心数据库因为自己的部门而出问题，最后我们把数据集中到一起，一次性地输入到系统里，整个过程只用了近3个月的时间就完成了。如果按照通常的协调方式，最后的结果只能是相互之间的拉锯战，搞到大家都筋疲力尽，效果也不一定好，而我们采取这个方式，效果就明显多了。"李勇告诉记者，另一家企业在系统上为此花费了930多万人民币的资金，而优化管理系统更是投入了4000多万元，最后的效果也不是很好，"他们的专家也来看我们的系统，我在报告会上发言的时候，他们都不敢出声，因为我们软件只投入了70多万元，加上硬件也不过是150多万元，就达到了他们的水平。"李勇说到这里就笑了。

张建勇说，系统正式上线，采取的也是"骗"的方式。2002年8月1日上午9点，黑石化ERP系统正式上线开始试运行，在此之前张建勇找到黑石化董事长说，"明天上线，胜败在此一举了。" "董事长很重视这个事情，立即组织了一个15人的小组到各个部门检查。"张建勇至今对自己的这一策划感到很兴奋，"而另一方面，我们信息中心的人又去跟各个部门说，领导们就要来进行检查，谁出了问题谁负责。这样一来他们也很紧张，没有输入的票据也就立即输入到系统中去了。检查的时候，董事长每到一个部门，都重复表示着一个意思，就是以后不要用手工的了，都用计算机，等于给了我们一个尚方宝剑。" 接下来的工作相对就简单了很多。将各个部门引上正轨上后，信息中心开始使用"压"的策略，制定了一些强有力的制度：没有按时将数据输入到系统中，罚款500元，再次违反则下岗。这一条制度相当有用，"特别是采购部门，收入相对还是比较高的，谁也不愿意下岗，这些部门的人有了危机感后，工作容易开展，账单的录入比以前快多了，数据库更新非常快。" 无论是李勇还是张建勇，都非常认同"一把手"工程的重要性。"信息中心只是个技术部门，如果没有董事长的坚决支持，很多制度就不可能建立起来，流程建立不起来，数据库也建立不起来，更谈不上迅速有效地得到更新了。"李勇说，"董事长可能在技术上不能够做太多的工作，但是技术之外，我们依靠他太多，我想这才是一把手工程的真正作用。"

采访手记
企业文化与大庆精神
黑石化之旅，使记者有机会更贴近地了解到浪潮通软这个企业。

2002年7月，记者曾经远赴克拉玛依，采访克拉玛依石油公司的信息化建设情况，回到北京以后，才了解到最早在那里驻扎着实施工程的是浪潮通软。记者亲身体会过克拉玛依环境与东部地区的差异，十点半尚未落山的夕阳让记者感到烦躁，而浪潮通软的工程师在那里竟然整整工作了一年。

在黑石化进行采访的过程中，黑石化副总工程师李勇多次表达了对于浪潮通软的感谢，因为在他看来，软件公司的人能够驻扎在黑石化这样偏远的企业里，是他所没有想到的。"他们的工程师在我这里已经整整工作了380天，这并不是一个很大的合同，整体软件才70多万元，去掉人员成本、差旅费用，我想他们也是所剩无几，其他公司是否能够做到这一点很难说。" 1月12日的晚上，记者就住在黑石化的招待所中，当李勇为记者介绍后，发现浪潮通软的工程师已经和他们完全融合到一起，看不出任何分别。

类似的事情，记者在3天的行程里又遇到很多。哈尔滨浪潮通软公司总经理陈福才并没有因为记者的身份而有所顾虑，在和记者交谈过程中直言竞争对手的优点，也对记者坦言了哈尔滨浪潮通软目前在意的一些问题。

记者在回北京的路上问浪潮通软的市场部总经理张强，做软件做到这份上的公司少之又少，为什么浪潮通软的人这么能吃苦？他的回答似乎有点不着边际，"我们通软已经习惯这样了，毕竟我们是从山东起家的。"