恒瑞推进ERP项目的过程并不顺利。

其中来自人的阻力是最主要的。“信息化的目的就是为了实现各种信息的集成和共享，因此以前很多手工操作要尽可能地通过电子方式实现，这就需要改变人们长久以来的习惯。系统运行伊始遭到了各个部门的非议和误解，不少人认为比手工繁琐、不切实际。”王卫列说。

2003年上半年，ERP系统进行到并行阶段，遇到了不小的困难。按照计划，凡是ERP相关部门，都要接受统一培训，“但是很多中层干部不愿意接受培训，总推托工作太忙没有时间，每逢培训，就指派手下的年轻大学生去参加”。对这种情况，王卫列有些无可奈何，“推进信息化需要领导层的思想高度统一，而在整个过程中，中层干部的支持是关键。”

无奈之下，王卫列又找到了董事长孙飘扬。第二天，孙飘扬就背着手出现在销售部办公室，问负责同志：“ERP用得怎么样？”回答说：“很好很好！”“那你给我演示演示吧。”“好的，小张你过来给董事长演示。”

“不要叫年轻人，就要你亲自演示。”董事长的语气很坚决。

第二天，几位中层干部就乖乖地来到了信息化培训教室听课，一点名，一个不差。

王卫列回忆起这段轶事就面露笑容，“大家都说信息化是‘老大难’，其实呢，‘老大难，老大难，老大重视就不难’。”

2003年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，大为震惊，当时“拍案而起”。王卫列说：“分析显示，公司当时有巨额应收账款在外面没有回笼，其数量级十分惊人，按照以往记账方式根本查不出来。这对于当时外表发展形势一片喜人的恒瑞医药来说，无异于晴天惊雷”。警醒的孙飘扬立即提出了“管理年”的要求，开始整顿全国销售管理，全面推进应收款的回收。公司结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，到2003年年底，恒瑞在销售收入比2002年同期增长30%的情况下，应收款下降了50%，“这一次，ERP立了大功。”

王卫列说，不仅是防范财务风险，ERP对恒瑞医药的“健体”作用也相当有效。据统计，恒瑞医药在实施整个项目后，每年降低管理成本2%～4%，生产能力提高10%～15%，管理人员减少了10%，综合增加效益2000万元，增加销售收入18000万元。