除了成本以外，企业的运行效率也是东岳汽车亟待解决的一个大问题。

随着市场竞争的日益激烈，用户对产品的质量和交期提出更高的要求，一辆半挂车的生产周期已由前两年的十天缩短为现在的七天，因此，要求产品研发、数据转换、物料采购、订单生产、检验等一系列工作的周期都必须相应地缩短。由于生产周期短，产品的配套性要求高，所以要求产品设计数据更快地传递到生产、库存、财务部门，指导生产、委外、采购、领料计划的下达和单车成本的统计。

不仅如此，由于市场竞争的压力越来越大，单车利润越来越薄，因此，对单车成本的核算的精确度直接关系到订单的利润和企业的效益。但是由于东岳汽车在数据存储、统计方面一直采用手工方式，效率很低。等到准确数据出来，订单早就飞了。往往只能凭着以往的经验进行粗略的估算，结果有时候做完了才发现是个赔钱的买卖。

面对这些问题，张养训认为，它们的存在严重影响了企业的运营，不利于企业的经营发展。作为一个年轻企业不能按照传统管理方法做下去，一定要不断引进新的思想、新的方法、新的模式。信息化是一个必然的趋势，与其坐等，不如先行。为此，张养训决心要做第一个吃螃蟹的人。

"特种兵"入局

其实，早在2000年，东岳汽车就已经开始进行对内部结构进行网络化建设，并且在财务部门实现了计算机管理；同时在产品设计研发部门也已经全面实现了CAD设计。但是从CAD设计到物料清单的呈现再转到采生产流程上来需要相当长的时间。不仅如此，在产品生产过程中，信息传递慢、重复采购严重、工作效率低、数据统计不准确、料品领用浪费大等问题也很突出。

为此，张养训四处观摩、多方咨询，对ERP进行了认真的研究。2002年，张养训参加了国家经贸委举办的信息化培训班，在哈尔滨听取了很多公司应用ERP的经验和成果，这极大地鼓舞的张总实施ERP的信心。回来后，他又与当地企业协会取得了联系，得到了他们的大力支持。同时，东岳汽车要实施ERP的决定得到了济宁市政府的充分肯定，这进一步坚定了张养训要在东岳汽车全面实施ERP的决心。

2002年6月，东岳公司与"老伙伴"--软件服务商济宁金网电子商务有限公司一道对国内的ERP产品及产品提供商进行了研究。经过一段时间的论证，他们一致认为用友公司的U8M产品比较合适。

张总表示："我们在选择产品时主要把精力放在了国内厂商身上，因为国内厂商对国内企业的管理思想和管理模式比较了解，设立出来的产品比较适用，而且用友的产品价位也比较合适。当然还有一个最重要的就是持续的服务能力。如果没几年倒闭了，那企业再发展就需要换软件，那企业的损失就大了。用友这么多年做下来，服务非常好，海尔为什么成功？联想为什么成功？就是服务，所以选择用友看重的就是服务。正是基于这三个条件我们选择了用友软件。"

最终，东岳汽车选择了用友U8.50版ERP产品，并由此开始入局信息化。

金网解局

东岳公司在前期的调研中清楚地看到，很多企业之所以实施ERP不利，其中一个最关键的问题就在于一哄而上，有用的、没用的先上了再说，结果导致很多不成熟的方案阻碍了项目的进程。因此，张总在实施项目的初期就明确表示：东岳汽车的ERP项目不必急于求成，成熟一块就先做一块，这块功能能实现了就先做，过一段时间另一和应用成熟了再做，再把CAD、财务软件通过网络逐步和各块联系起来。循序渐进，一步一步地往前走。

为此，负责承接东岳汽车用友而ERP项目实施的济宁市软件服务商金网公司，开始了为东岳汽车信息化解局的旅程。

在实施过程中，金网公司对东岳汽车的业务流程进行了梳理，将用友U8.50版ERP软件纳入到东岳汽车的业务体系中。由于金网公司对东岳汽车的运营情况十分了解，因此，项目进展得十分顺利。

经过几个月的安装调试和基础数据库的建立，用友ERP产品调试完毕，进入试运行阶段。

然而，就在项目接近尾声时，一个意外的问题出现了。

据金网公司总经理孟良回忆："ERP软件与其它通用应用软件不同，每一个ERP软件不可能跟企业的管理理念100％的吻合，是求大同存小异。尽管在管理思想、管理模式等方面，用友的软件已经集国外的先进管理思想和国内很多行业解决方案之大成，但也不见得100％的吻合。在东岳汽车的项目中，东岳汽车原有的产品设计CAD软件与用友ERP软件的接口问题。就是一个典型的例子。而这并不是ERP本身所能解决的，必须通过二次开发来解决。"

为此，金网公司迅速组织人力，针对接口问题进行了二次开发，并成功实现了软件的对接。从而为东岳汽车信息化解了局。