但是，尽管管理咨询与组织变革实现了从“不能管”到“可以管”的转变，并不意味着就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。
在这种情况下，上ERP 信息化项目就成为从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP 项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。管理咨询为紫光完成了系统的BPR，使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识，软件招标时533 个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP 项目流程规划和业务蓝图的时间；而平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10 多年的数据进行了大量的清理工作，如果没有平台改制后的统一步调，ERP 要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。
ERP 项目作为管理变革的重要一环，与管理咨询、组织机构调整和平台改制互相呼应，互相借势，使紫光管理变革找到着力点与落脚点。ERP 成功上线成为管理变革的画龙点睛之笔。
紫光在ERP 产品选型招标方面按照科学的方法论，进行了充分的评估和论证，对实施策略进行了充分的学习和讨论。同时，由于SARS 的缘故，这个项目可能是国内第一个(也希望是最后一个)通过电话会议招标的ERP 项目，并最终决定采用SAP 公司的mySAP.com 商务套件作为紫光的统一信息平台。

消灭信息孤岛，实现“紫光人都讲国语”的目标
清华紫光ERP 系统是在2003 年SARS 最严重的6 月1 日启动的，4 个月时间，11 个城市同步切换，从一开始就注定了它的不平凡。在这样的范围和速度下，紫光项目几乎完美地体现了ERP 项目实施方法论中的关键成功要素。
一把手工程：项目领导小组成员由来自需求最为迫切的、相关业务和部门的一把手组成。公司总裁给项目领导小组充分授权，充分尊重领导小组的决策；同时，项目领导小组也承担相应管理责任，一旦上线失败就要下课。
ERP 实施与管理变革充分结合：在ERP 实施之前首先进行了组织结构的变革，销售分支机构变利润中心为成本中心，实现了统一的管理模式。保障了ERP 项目在短期内顺利上线；在ERP 实施之前已经进行了业务流程重组(BPR)， 大大缩短了项目实施周期，变革管理更为有效。在业务蓝图确定后、在系统上线之前，已经创造性地通过原信息系统+手工的方式模拟实现了SAP 未来新系统的重要流程，从而加快了上线后适应变革的过程，实现了平稳过渡。