1988年的那套系统，每一个子系统，每一个流程都是王胜勇所熟悉的，它是给华盛中天量身定做的，切合当时的需求。“当年这套自行研发的系统，算上硬件总共的投入也超过一百多万，在80年代的机械行业里，华盛中天的信息化投入就不算小了。”

随着时间的发展，华盛中天集团本身就在不断的变化中前进，从一个解放初期的铁木工厂，到63、64年的临沂通用机械厂;再到2003、04年全面改制后的华盛中天机械集团有限公司，拥有20马力以下二冲程和四冲程通用型汽油机、园林机械、植保机械、排灌机械、发电机组、小型工程机械、小型车辆等八大系列150余种产品，目前通用型汽油机、园林机械、植保机械三大类主导产品产销量、出口量都居全国第一位的新型华盛中天集团公司。1988年的量身定做的系统却是静止在日常应用中，已经跟不上企业随时代发展壮大的脚步。

到2004年，更加需要有一个系统能够全面掌控企业的生产运营情况。这一年，华盛中天集团搬迁到临沂高新技术开发区，而且企业全面改制，更重要的是企业根据海外订单的需求急需上量而飞速发展，产量从当年一月份的4万台套上升到六月份的24万台套，在极短的时间内达到上量的目的，迫切需要对整个企业的物流、计划、生产组织有一个科学的管理。

改制后还来不及休息的华盛中天和其领导班子当时就研究了行业相关企业的发展历程，归结的解决之道是“我们上ERP。”

华盛中天的生产方式属于多品种、中小批量订单按订单配置生产:订单生产极具个性，订单追加、更改频繁，每天将近10-20张订单，而且批量小，100台以下的订单大于50%，几乎一张订单一个配置，还有大宗配件，个性化很强。而且相当大的库存量使得物流中占用较大量资金，这样的生产模式如何效率最优化?

华盛中天的编码体系不统一，导致原来的每个子系统各自为政;成本估算没有形成规范体系，依靠几个关键人的经验值;工单和领料单的对应没能很好的一一对应，材料控制和成本核算受到影响;大量信息依然沿用传统传递手段，技术人员只是抛掉了图板，财务人员抛掉算盘，系统之间数据不能共享，造成许多重复性劳动;仓库的库存量也在急剧上升，对仓库的规模、人员要求越来越高，仓库的库存居高不下，怎么控制使得在物流中占用的资金最小化;华盛中天作为一个60%的产品外销的公司，对于市场掌控水平以及对国际市场的把握能力也要进一步提高。——这些都是华盛中天想要解决的问题。