3：新技术的使用极大的提高了生产效率，举例来说订单变更在信息化以前要计划员拿着变更的订单一个一个通知各生产单位，信息不能准确的下达，容易造成相互推托，造成生产事故。信息化后，只要在系统中输入订单变更的内容，发布订单变更消息，各生产单位的系统操作员就能通过系统及时查看订单变更前后信息，安全生产。成品车间自动落布的应用，大大减轻了员工工作量，按日落布100000米平均每卷70米计算，要抄码单1428次，信息化后在落布机落布的同时系统自动接收数据并打出条码（以前的码单），杜绝了人为抄码单可能出现的错误，准确、即时、自动的记录落布信息。

利用ERP系统，整个生产计划流程"尽收眼底"。从客户信息开始，显示其订单的数量、质量、包装等等要求，企业围绕订单，从坯布购买计划开始，到开毛、割绒，制定印染生产计划，到交付成品，在同一界面，一切都清清楚楚，尽在掌握。而过去，查看这一流程数据，至少要查对七八种报表，繁琐又容易出错。在实践中我们发现，ERP对企业全程进行规范化管理，对原辅材料、生产质量进行控制，功能齐全。与手工管理进行对照，ERP管理准确而且简捷方便，并进一步加强规范质量管理，压缩了生产成本。

ERP的企业化原则

通过实践，我们发现很长一段时间以来，许多人对ERP的理论并不清楚，以为ERP能解决现代管理中遇到的一切问题，把ERP神化了，但ERP软件的高价位和失败案例较多，风险较大，又使许多企业畏缩不前。其实ERP作为一种现代管理理论，如同企业的其他管理战略一样，企业化ERP管理必须遵循适合企业发展的基本原则：

领导挂帅原则。ERP的实施是管理思想的变革，是生产管理方法的转变，是需要改变习惯的思维方式和工作方法的。企业领导必须首先转变观念，转变原有的管理方式，积极支持、使用、推动ERP的实施。循序渐进原则。实现ERP的大部分功能，可能需要很长一段时间，绝不可能一蹴而就。茶梅集团是从传统企业上发展而成的现代规模化企业。实施ERP后，首先解决的是观念问题，然后是技术问题。目前全集团具有高中以上文化水平的职工几乎都接受了计算机培训，所有科室、部门都配备了电脑、ERP管理方案正在循序渐进，逐步实施，进一步加强完算，以达到精雕细琢的原则。

ERP在国际上获得了巨大成功，但作为一种现代管理理论和方法，在国内却与期望值相差甚远。实质原因，ERP是以数据的准确性为基础的。而我国工业化时间短，基础工作很不规范，基础数据不准确，而数据准确率达不到要求的ERP工程是不可能成功的。我们茶梅集团的数据采集可以说是精雕细刻，一直延伸到生产线旁，把每一批次的产品相关资料全部及时准确地录入计算机中，通过网络把各工序的数据相连接，实现数据共享；后一道工序对前一道工序数据的准确性和及时性进行监督，一环扣一环，保证了基础工作的扎实可靠。企业管理者通过网络查询，了解生产现状，寻找决策依据。

因企制宜原则。实施ERP无论是采用国外还是国内软件，都应当把基本原理与本厂实际紧密结合。对于纺织企业来说，其自身生产和流程的复杂性决定了其对ERP个性化需求的表现的更为突出。企业管理必须出效益，而不是供人看的花架子，更不是为ERP而ERP。ERP可以全方位实施，也可以从某一环节着手，务求实效。茶梅集团与中纺达合作实施推广ERP，就是看准了中纺达的"专"，即对纺织业的熟悉程度和专业化水平。以企业实际入手，着眼于增加经济效益提高产品质量、提高企业核心竞争力，依靠自身的特色，在更广阔的市场内，实现跨越无限。

在坚决走新型工业化发展的道路上，茶梅以"科技兴厂"立本，引进一流的印花、漂白、染色及先进的产品测试方法和仪器，实施ERP现代管理，构架出"新材料、新染整技术、新装备、新管理模式和新市场"新态势，正在将茶梅建成全球一流的印染企业而阔步前进。