成功经验的陈述多是扭曲的，失败教训的总结才是深刻的。

SAP、汉普管理咨询不厌其烦地宣讲企业实施ERP的成功案例，上海复星高科技集团信息总监周永义却不以为然，“我们更想听到的是你们做失败的案子，比如ERP实施过程应高度警惕的陷阱什么的。”

宁波奥克斯集团此次入选“信息化标杆企业”，他们的经验教训是“上ERP一定要依靠自我”。“流程前移、组织后退是信息化工程成功的基础。ERP实施起来难度大，风险高，顾问选择要慎重。信息化项目实施中经常会遭遇这样一个误区，以为支付了实施费用，实施过程的一切都应由管理顾问来完成，实施顾问成了实施保姆，企业成了婴儿，该独立时无法独立。这是最要命的。”奥克斯集团总工程师肖万林说。

事实上，信息化技术的应用，最直接的益处是减少大量原始、落后的管理环节，得出直观准确的结论，提供科学决策依据。根本性的再造业务流程，在无形中成为树立企业核心竞争力和保持竞争优势的出路之一，这一信念在广泛范围内导致了近两年来几乎疯狂的业务流程再造热。

ERP重要，但不紧要，这是许多企业的一致共识。至于那些上了ERP的企业，在他们看来，“ERP就如同是给公司购置了一部豪华进口高档车”。言下之意，“豪华车”的主要用途是搞排场、装点门面。

有人说ERP是中国企业赢获国际竞争力的时尚标签。王汝林教授则谨慎地表露自己的观点：目前我国实施ERP的成功率不足30%，七成的实施单位依然处在交学费的阶段。这表明，ERP软件市场就整体而言，并未完全成熟。

一个市场的成熟，必须具备三个基本要件：首先，进入市场的商品是成熟的；第二，市场交易主体是成熟的；第三，市场的管理机制和法制建设是健全的。王汝林教授据此向记者分析道，“现在的问题恰恰出在这三个方面，比如，ERP软件产品本身不够成熟、消费主体观念滞后、市场环境欠规范。应该说，目前我国尚没有形成一个ERP项目上马和实施的宽松的、规范的市场环境。企业一定要正确认识ERP项目的高风险性，谨慎行事。”

据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因是，要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。

记者听说，像戴尔这样的国际一流的公司在花费了2亿美元巨资和经过两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。难道，ERP真应该缓行?

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