三个月的鏖战，小张和他部门的同事都累瘦了一圈，ERP终于在最短的时间内成功上线了。而另小张意想不到的事情，也从ERP应用进入正轨的第一天起陆续发生了。

从采购开始，生产、财务、服务等部门的同事纷纷对这套ERP系统提出质疑，一位销售部的同事更是直言：“这个系统的业务流程设计与我们以往的工作习惯大相径庭，我们根本无法适应。”

面对此起彼伏的反对之声，小张显得无所适从。最终，E公司在最短时间内完成的ERP系统，也在最短的时间内成为了“摆设”。

ERP的“一把手”问题已经是老生常谈了。但在现实中，仍有许多企业认为实施ERP是ERP推进工作小组的事情，无可厚非地应由ERP推进小组负责实施。而正确答案应是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任，因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业信息速化、资源配置合理化。

而正由于实施ERP会牵扯到几乎所有的部门、人员，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。由于 ERP的最高层次是企业流程最优化和资源合理，而制订这一管理战略的企业领导者就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。

所以ERP的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为，缺乏他们的支持和参与，ERP项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。

失利原因之七：只认价格，忽视可用性

案例7：林总是一家服装企业的老总，尽管他的企业进入市场时间不久，但林总精明活的商业头脑和灵活的处事原则，却使企业在短短几年内打下了一片江山。

眼看着自己的企业大踏步地发展，许许多多业务管理中的问题也越来越凸现出来。在与公司的各位领导以及信息部门进行了几次协商之后，林总决定为自己的企业上马ERP。

决定之后，ERP的选型工作立即开始。两个月中，林总与不下十家的实施方进行了细致的沟通，可每一次在谈到产品和服务的价格问题时，却一一都被林总否决了下来。

“毕竟我们企业规模不算大，能够留给信息化的资金很有限。所以ERP的费用无论如何也要压下来。”最终，久经商场的林总取得了价格上“成功”，与一家实施方签订了协议。实施方将在一套其他企业ERP方案设计的基础上，为林总的企业稍加修改，便开始了实施，而整体价格只有原先的三分之二。

然而好景不长，刚刚上线没有几天，这套“廉价ERP”与公司原有管理体制的就出现了“排斥现象”，一些重要的业务流程在这套ERP上很难得以实现，而一些原先希望能够通过ERP得以改善的功能也并不存在。

本以为选择了一款物美价廉的好系统，结果却是事与愿违。