苏宁选择SAP多少有点盲目。要知道，SAP是一家致力于制造业信息化的IT企业，最擅长的是制造业。虽然他们已经推出SCM系统，但是其实对零售业供应链的理解不如对制造业的理解那么深。

与其说苏宁看重SAP的系统，不说苏宁看重的是SAP的管理经验，但可怕的是，苏宁虽然觉得SAP经验丰富，但仍然要反其道而行之，在SAP看来要两年才能上线的ERP系统，苏宁非要9个月上线。

为了上线ERP系统，苏宁从一开始就打算下血本，按照孙为民的计划，要从苏宁内部抽调400名开发人员，2000名培训讲师，再加上做实施顾问的IBM相关人员、SAP的软件人员、前台开发的富基旋风工作人员，共2500人在工作。“我调集了2400名员工做ERP，大家都是有心劲的，时间拖两年，大家就厌烦了，我拖不起。”

IBM和SAP不敢犯险托大，其专家对这个速度做出了很大的质疑，甚至最终将这个项目列为高风险项目。2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的100多人共同组成实施团队。最终，本应该两年才上线的ERP，苏宁硬是在9个月内完成了全国24000个终端的上线工作。连IBM都说，这样的规模和速度，在IBM全球的ERP实施案例中绝无仅有。

什么是成功？

说话温文尔雅做事非常坚决的孙为民说，“感谢这些IT公司的实施人员，他们牺牲了自己的时间与我们一起不分昼夜的工作。”

感谢的另一面是效果。

整个项目硬件加软件，苏宁花了8000万元，对于一个民营企业来说，就算再有人讲ERP短时间内很难看见效益，苏宁也必须得算清楚一笔账——8000万元到底换来了什么。“这个系统上线之后可以节省多少开支，可以用相当大来形容，大到什么程度，现在我说不清楚。”坦诚的孙为民这样说。因为他认为，最关键的是，系统彻底改变了苏宁原有的管理模式和运营模式，而且这种改变将来会更剧烈。

现实的收益，孙为民举了一个例子，比如无纸化办公后的节约，由于SAP ERP系统的实施，富基旋风前台开发了会员系统，每个苏宁的顾客都将有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡(卡的成本仅有几毛钱且可重复使用)，就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80%，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项就可以每年节约1个亿。

顾客能享受什么？

自己节约当然是节流，但是对苏宁来说更重要的是开源。而开源的根本在于让用户满意。现在家电零售业的竞争态势是，对于同一个地区，比如北京市场来说，国美、大中、苏宁等家电零售商比着促销。如果某一家就某一产品开始促销，大概第3天它的同行就会对这一产品进行类似促销。家电零售企业凭什么留住客户？

很多人听说过某一个超市某一款产品限量特价之后，顾客提前一天就在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空，这一点在家电零售企业中更常见。有意思的是，很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客，甚至有的是竞争对手—他们拿回去可以自己卖。而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到家电零售企业的优惠。而新系统上线后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。

另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。

“这种让利是可见的，而且是实时的，远比我们大规模没有针对性的促销更有利。”孙为民这样说。