针对这些问题，该化工企业决策层和管理部门进行了一个总体性的规划，最终确定建立以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈，并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控，使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理全面集成统一，构建一个具先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的企业资源集成系统。要求整个系统满足企业核心管理的需求，近、远期投资兼顾，尽量降低投资成本，要求快速实施，迅速提高企业信息化管理水平。

项目计划最终确定分成三大阶段。第一阶段：分模块独立实施。首先完成财务管理、基本供应链购销存管理以及财务与销售、采购、库存业务的基础集成应用。第二阶段：实现生产计划管理、车间管理、成本管理，并与财务、销售、采购、库存业务集成。第三阶段：供应链全过程的物流、资金流的全面控制与考核，支持管理者经营决策。

随着三期工程的逐步实施，系统在3个月内就取得了显著的成效。系统可以实时按所需条件查询库存数量，为生产部门合理安排生产任务、仓库管理部门进行库存管理和控制提供详细而准确的资料；仓库账与财务账、财务账与客户账不一致的问题得到彻底的解决。市场部则运用销售系统现有的报表，对销售人员的工作业绩进行考核，对应收账款进行分析。

管理层可以在系统上直接看到业务人员的工作进度，及时督办本部门的工作。系统实施后，企业的管理和业绩均取得了较大的突破。企业开发费用降低6%；新产品的上市品种较去年同期增长75%；企业增加销售收入1235万元；增加经济效益290万元；会计报表编制期由13天缩短为3天；部分岗位的人员得以精简。

从该企业从管理目标着手、根据自身需求，分步实行ERP系统的过程我们可以了解到：ERP绝不是一蹴而就的一个计算机应用软件，而是一个至上而下，全员参与，循序渐进的系统性工程。鉴于中小企业在管理上的先天不足，一个ERP项目的成功导入，应当考虑以下几个方面：

1.管理观念的转变

①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。在选择、实施系统时项目负责人不能只由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手必须亲自主持和参与系统实施。    

②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及权责关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

不少企业在实施ERP系统时，并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最为关键的因素。