在波士顿咨询公司出版的一本叫《变革之魂》的书里，作者非常强调变革阶段成果对推动变革的正面作用。以支持集团管理框架变革的通钢集团信息化，实际上也是一场对通钢意义重大的变革。王树强举例，通钢集团公司下属一个军工转产企业，做了一个很简单的车间管理，自己开发，包括七、八台PC在内一共花了14万，但是这套系统每年产生的效益达200万，投资早就收回了。如果当时让这个转制的厂上标准的车间管理系统，这个厂的财力一定支持不了，每个月节约的十几万元也无法承担系统运行费用。

“信息化是一种手段更是一种思想，或者更直接的说，没有计算机一样可以吸纳ERP的思想”，这是王树强的观点。例如冶金行业的MRP就很难做，要做到物料的平衡没法直接用其他电子或者汽车制造的系统。原因是冶炼是一个复杂的物理化学变化过程，例如某炉本来是炼Q235钢，但是炼钢过程中吹氧控制不好，炭含量变化了，变成了Q195，产品一样有价值，不可能重新来炼，需要改判。

再例如在具体的冶炼过程中，球团、白云石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每个过程的可控和平衡，根本不现实也没有意义。但是不是说MRP就不能用，MRP本质上是一个平衡，每个具体的过程不可控，但是月、周、班组还是可控的，因此就核定消耗定额，炼多少钢用多少氧多少原料等等相对稳定，核定定额，进行总体平衡。物料计划系统平衡的观点就是这样产生，从另一个角度解决的物料控制问题。

合作开发化解行业差异

对财务系统，目前包括金蝶在内的供应商都基本能够解决。通过实际运用，王树强对金蝶的集团财务系统的评价是比较稳定成熟，能满足财务需求。

但是冶金行业是一个很特殊的行业，“流程复杂、情况复杂、实时要求很高”，“即有流程制造特点也有离散制造特点”。通钢项目组对行业特点非常明显的车间管理、工艺数据、生产指挥、质检、设备管理等，也就是MES层内容进行了整体规划，委托开发。

王树强举例说，比如现在已经上线使用的质检系统，作为供应商的金蝶很难搞清楚行业的个性流程，而通钢对K/3的设计框架显然又不如金蝶熟悉。因此通钢出设计思想，出需求，由金蝶开发人员在K/3系统上进行二次开发，实现信息集成。

目前通钢集团供有13个检斤站，检斤站的作用就是对进出厂以及厂内物料调动称重，使用的衡器包括各种轨道衡、汽车衡、核子秤、吊钩秤、平台秤。按照通钢的定义，基础物流部分只要包括采购、仓存、物资核算功能就能够管清家底。但是以采购为例，有多少批次、多少重量什么种类的物料进厂，实际上首先是从检斤开始。因此通钢将检斤这种冶金行业特点鲜明的功能定义为扩展物流。这样物资在集团内的流动就可以实现全程跟踪。

目前，通钢与金蝶联合开发的8个扩展物流系统，已经有动力量分配、采购计划、采购合同等三个系统完全投入使用，而质量管理系统、检斤计量系统、票据传递系统、统计分析系统等已经进入试运行或正在最后实施中。

优势合作共同发展

王树强认为，通钢在金蝶的用户群中，业务复杂性排在前列。到目前为止，通钢实际运行的结果还比较顺畅。

比如通钢集团要进行二次创业，钢产量要超过400万吨，需要建立新生产线，建立的同时就要考虑信息化的问题。12月通钢和金蝶搞了一个测试，测试集群方案，解决新厂建立后大用户量并发访问的问题。

王树强认为和金蝶的合作还是基本顺利，通钢不但在行业应用的开发上得到了金蝶深圳核心工程师的支持，同时还得到了吉林分公司的大力支持，另外金蝶在通化的代理商科龙公司，也长期有十几个技术支持人员在通钢提供现场支持。

金蝶相关负责人也认为，通钢这样规模的信息化工程，软件供应商的服务和沟通是一个非常重要的环节。通钢集团所以能够应用这么顺利，关键在于供应商、服务商对客户的需求有及时的反馈，问题能得到及时解决。

王树强举例说，对通钢集团的商业智能，软件公司未必清楚。冶金专业出身的王树强说，通钢项目组很清楚通钢集团的领导关心什么数据，需要什么样的KPI(关键指标)。通钢项目组可以定义，然后请金蝶做定制开发的商业智能。目前通钢和金蝶都有意将这种K/3通用产品加冶金行业应用的解决方案向全行业推广，到时网航积累的经验可以有更好的用武之第。

信息化的过程好比婚姻，产品好比是目前双方的条件，但是决定婚姻成败的更关键因素是双方的发展方向。现在的通钢集团信息化，已经不是2000年6月的通钢信息化，现在的金蝶也不是2000年的金蝶。双方发展步调的协同，才是金蝶和通钢这个信息化务实应用者最大的期望。