虽然做了充分的分析,但是，李江滨承认，一开始，上海达策对困难预计不够,做SBO项目还是走了些弯路。

李江滨和他的队伍实施了十几年的大中型项目，总是先和企业客户进行艰苦谈判，时间为几个月甚至一年不等，他们称此为“推”项目。因为企业对软件并不了解，需要首先推销软件，尔后实施项目。项目一般很大，所以即使花费的时间比较长，但只要谈成了还是很划算的。

合作伊始，上海达策就这样做SBO。但是SBO是针对中小企业的，最低配置只有十几万元，漫长的谈判并不合算。同时，中小企业对信息化接触较少，只是从媒体或者研讨会上知道一鳞半爪，缺乏ERP专业知识和人员，经常对信息化有过高的期望和不当的要求，沟通也很困难。实施顾问张帆说，这给实施人员造成了很大的麻烦，所花费的精力不比大型项目少多少。

另一方面，SAP认为SBO是个开放的平台，在此基础上几乎可以开发出复杂的系统，适合各种中小企业的应用，而恰好上海达策也拥有相当开发实力的队伍，所以SAP期望在SBO上多做尝试，将一些开发难度偏大的项目指定让上海达策实施。

所以，虽然在开始的两个多月里，上海达策启动了3个项目，虽比一般的咨询公司速度快得多，但是李江滨觉得，从利润讲，这并不合算。他需要学习做中小企业市场的技巧。于是，上海达策四处学习，向SAP讨教，更向国内其他代理SBO的咨询队伍学习，熟悉SBO和它的实施方式。

很快，李江滨找到了自己的方法。“拉”项目是李江滨创造的语言，他认为一般他的客户——长三角的企业对SAP及SBO都相当了解，不用旷日持久推销软件，而应该开发二级代理，来广泛拥有客户来源。所以，上海达策工作的重心也由重实施开发变为技术培训与实施开发并重。一方面发挥自己的特长，继续加强实施开发队伍，针对不同的行业进行个性化的开发;另一方面则集中部分力量对二级代理和客户进行培训，普及ERP常识，减少实施中的阻力。

李江滨说，这些转变取得了显著的效果。现在，上海达策实施的项目成几何级数增长。

（c113）