钱玉森用协同办公平台奠定了集团信息共享的基础，不过，接下来，他并不打算在各个系统上再大动干戈。今年，钱玉森向集团申请了一个报表系统，该系统能从子公司的各个系统中按照参数设定抽取数据，形成各种形式的报表，从而为决策层提供决策依据。“以前的数据集中是由子公司自下而上交上来的，而报表系统上线后，则是由集团自上而下直接抽取需要的数据，数据及时准确，这样的信息共享也不需要在子公司的系统上做大改动。”钱玉森始终坚持一点: 在实现信息共享的前提下，衡量一切信息系统的标准就是适用。

整合: 从行政开刀

海王生物有众多的实体公司，业务也千差万别，这在集团公司中是比较特殊的，也为海王生物的集团集中控制带来了很多困难。抛开实体子公司不说，光海王生物集团本身就有着一套从研发到生产、销售的一整套体系。下属公司又依照自己的业务体系建立起各自的信息系统，用钱玉森的话说，多年来大家都是各干各的，老死不相往来。如何打通各个子公司，实现信息共享?又从什么地方切入呢?权衡再三，钱玉森决定从行政部门开刀，通过协同办公知识管理平台打通集团与各个子公司的行政流程，为信息共享开启了第一步。

“以行政作为信息化共享的突破口，是最不关痛痒的一件事，也最容易被人接受。”钱玉森深知，实体公司业务差异如此之大，选择从业务流程的任何一方入手都非常棘手; 在财务方面，集团公司已经通过审计等手段加强了对子公司的监督，以集团财务系统打通信息壁垒也不可行，而行政命令就是统一决策，企业的任何变化都是由行政命令来反映的，各子公司行政流程共性也比较大。2003年，海王生物在公司的5大中心和13个子公司上线了基于知识管理的协同、综合自动办公化系统，这是海王生物首次在集团范围内上线信息系统。

在很多人看来，协同办公系统对于还处于探索期的企业信息化来说有点儿“阳春白雪”的味道，然而，在钱玉森看来，统一的办公系统平台却是集团信息化的第一步，它将集团及各个子公司的行政统一到一个信息平台上来，通过流程流转，为信息共享打下坚实的基础。

协同办公系统上线的时候尽管没有遭到子公司的强烈抵制，大家却也是“左手同意、右手反对”，钱玉森就带着信息部的同事一家一家公司地做培训，若子公司领导忙，就提前预约。一开始各子公司是两套办公系统一起跑，有的人就存在侥幸心理，依然我行我素。突然有一天，原有的办公系统停了，钱玉森办公室的电话就成了热线，信息部又从“培训队”变成了“救火队”。

系统上线后，集团内部和子公司之间的行政流程全部统一，工作总结由月结改为周结、日结，每一个人每一天的工作记录都能被直属领导甚至集团领导看到。从表面上看，是集团的工作频率加快，其实是子公司行政对集团透明了，从集团到子公司的信息流已经打通。

“先吹风、再试用”，钱玉森从来不在子公司面前提“重构”系统，只是用“改造”和“提升”这样的字眼。集团化的集中控制开始从行政切口一点点慢慢渗透，就在不经意间，海王生物实现了多年来的里程碑变革——信息共享终于迈出了第一步。