在所有工作实施之前，凯泉先进行了"准备工作"。"我们在最初抽调和新招聘了5个人组成数据处理中心，专门负责数据的输入、输出工作。整个工作的流程还是按照原来的方式走，不过中间多了个数据处理的环节，各个部门的数据必须在数据处理中心进行输入。"吕峰介绍，这些新招来的人员，每人负责一个工作环节，库房、物料、采购、计划都有专人跟进。在这个过程里，凯泉泵业对人员、编码和流程都做了准备。据介绍，当时数据处理中心的5名员工在后来的信息化建设过程中分别负责各个环节的人员培训指导工作，成为了各个环节信息化的骨干。
这一过程中，凯泉也将自身一直存在的物料编码不统一问题妥善解决，为以后的ERP建设打下了基础。在没有ERP前，凯泉没有统一的编码管理和统一的命名规则。这容易造成库存物资管理上的混乱。而且，库存物资没有统一的分类标准，造成有关数据统计上的标准不统一，不利于各个部门之间的业务来往，不利于公司领导掌握准确的数据，影响企业的计划、生产和调度方面管理。对此，凯泉数据处理中心把库存物资分类分成四层管理，分别提供物资编码解决方案、物资名称解决方案、物资控制、结余物资管理等相关解决方案。花了一年的努力，在整个公司内部建立一套统一的完整的编码体系，能够适应公司各个部门的应用，而且也利于公司规范产品管理、资源共享和信息的传递。
在经过2年的准备工作后，2001年凯泉泵业感觉时机已成熟，开始将ERP建设推入到各个生产环节中。"我们在把数据处理中心的人员下放到各个关键部门的同时，也开始了大规模培训。"在凯泉泵业最初培训时，曾有人悬空拎着鼠标叫着"没法用"。而就是在这样的基础上，经过三轮培训后，所有的系统相关人员都能熟练进行系统操作。在项目的实施过程中严格按照金蝶公司的"金手指六步实施法"进行实施。四个多月的实施工作后，系统顺利完成实施并交付正常运行，效果开始初现。