鞍钢股份有限公司市场营销部业务人员对此有切身的体会。尽管ERP系统没有根本改变业务模式本身，在整合管理方面却实现了较大的飞跃。比如，在过去，销售部门有自己一套信息系统，成品部门也有一套自己的信息管理系统。而生产厂的信息系统也是独立的。上马ERP系统，首先是把这些系统整合到了一起，实现了整个系统的闭环管理。表现最突出的就是信息传递快捷了。原来销售部的一个合同，传送到生产部后，生产部需要重新录入这套合同。两次录入造成时间浪费。同时，还会提高错误率。由于合同是客户认可的，另一个部门再重新录入，错误率可能就会提高。

如今，销售合同的整个流程，生产部门全看得到，并且能看到合同的内容结构，生产部门管理起来就方便了。比如，生产部门拿到某种材质的原料，查询信息系统，他看到下面还有两个合同没排产。这可能有各种原因，比如说用户没有缴款，他就会有意识调整自己的排产组合。ERP系统首先把各业务部门各自为战的局面，改变为一条龙管理。

作为鞍钢的CIO，林瑜花费精力最大的就是需求分析，即BPR—业务流程再造。在ERP系统上线投运那段时间里，包括林瑜在内的管理信息部各层级负责人几乎每天都要到现场征询操作人员的意见，观察系统运行情况，细致比较系统给业务运营带来的变化。

“我们正在筹划对Data Mining(数据挖掘)软件进行考察。”林瑜说。鞍钢集团ERP项目二期工程将会增加数据分析方面的建设，而对于国外知名软件厂商的考察已经开始。在林瑜的心目中，鞍钢ERP项目一期工程只是一个起步，下一步他们将会结合实际，采用定制开发软件和商务套件结合的方式，继续为企业管理的优化与创新搭建平台。

钢铁业信息化的难处在哪？物料跟踪。上万种产品，单数据编码这一项就是个大工程。推进ERP项目之后，鞍钢已经能做到“跟踪到每个卷、每批。”