第二批项目顾问组人员包括技术总监张先生，张负责技术研发，也是该ERP公司的主要主管之一。张进驻公司之后，对于旗标方面提出的问题，以因为他和欧的项目交接不是很完整为借口，对很多问题拒绝马上解决，声称还要熟悉过程。一段时间之后，张对旗标方面提出的所有问题做了一个系统的规划，并对这些问题进行了理论上的分析，提出了纯理论的解决之道。“这些解决方法听上去确实很可行，但是结果是张没有做任何程序的修改，也没有做任何实际的动作，只解决了一些属于我们操作失误的小的问题，大的ERP方面的问题没有解决。”旗标文具电脑中心主管颜复红说。

旗标方面提出的众多问题得不到解决，导致了后来安装的ERP软件对旗标的网络系统造成了损坏。“他们的ERP系统装在公司服务器上，将服务器域的活动目录破坏掉了，无奈之下只能重装服务器的软件系统。”这次重装颜复红花了28个小时才把问题解决，原先安装的ERP系统也进行了重装。

“第二批顾问小组不是驻厂，他们约定一个星期来两次。如果有问题，小一点的如果他们能解决就会告诉我们怎么做，大的问题不能解决的必须等他们来公司的这两天才能处理，并且当天处理不掉他们就会说回去等系统规划部的人研究研究，再把解决方法再告诉我们。”旗标文具电脑中心主管颜复红显得有些抱怨。

没多久，颜复红收到一封张先生的邮件，信中称他因为私人方面的原因已从公司离职，并表示颜复宏在ERP方面有什么问题仍然可以和他咨询，但以前公司的一切业务已经与他没有关系。

无奈之下ERP公司又派了系统规划部副经理陈先生负责旗标文具ERP项目。陈接受旗标项目之后，先花了一些时间了解以前存在的问题，针对以前系统存在的问题自觉进行了程序上的修改，并且主动与旗标文具电脑中心主管颜复红探讨。旗标的ERP是以原有的MRP为核心发展起来的，陈认为MRP运算核心程序有问题，并且这些问题在旗标文具确实已经暴露出来，于是向旗标方面建议把原有的系统进行修改。这个修改前前后后花了将近半年时间，再加上以前因为编码浪费了两三个月，和上线的花费的几个月时间，一年多的时间就这样过去了。

修改完成后旗标把第一期工程未付款项付给该ERP软件公司。陈先生在项目款到位之后也辞职离开了那家软件公司。陈先生辞职以后，该ERP公司又安排其系统规划部经理贾经理接受旗标的项目。

旗标ERP项目就这样在断断续续中迎来了农历2005年春节。春节之后颜复红给公司写了一份报告，报告提出鉴于两年来这家软件公司对旗标ERP的实际情况，该公司对于旗标ERP的成功不会有太大的帮助，建议公司慎重考虑第二期的ERP项目。首先，时间已经过去了两年，比原来预计的长了四倍。其次，ERP的实施使得公司不仅没有减少人手反而增加了很多人手，此外也耗费了一些硬件设备。所有付出的总和都超出了原来的预计，而获得的结果却远远没有达到原来的设想。同时，由于旗标正在进行改制，记帐方式也将做一些调整，旗标文具最终决定暂停ERP第二期的财务、成本模块实施。

工欲善其事必先利其器

高维信诚资讯有限公司管理咨询事业部总经理 邵若明

“工欲善其事必先利其器”，那么从企业信息化的角度来看，我们应当如何理解这句话呢?我个人认为这个“事”可以解释为“企业核心竞争能力”，而这个“器”指得就是“信息化手段”。

那么又如何才能让信息化这个利器有效的为企业所用呢?这就是我们现在要谈的“利”的问题，“利”最少体现了三个方面的内容:第一是信息化产品本身的功能需要强大而且灵活，应当能够指导企业管理水平的提升并适应企业的不同管理需要，当前有很多软件产品因为本身功能的不足往往会要求客户必须这样必须那样，这就为信息化过程埋下了潜在的风险。