在ERP的产品选型中，企业首先要在诊断本企业存在的管理问题基础上，提出详细的需求，根据需求寻找适合自己的产品;其次对于适合于本企业行业特点的软件产品，要研究其软件与企业现行管理方式和作业方式的一致性，是否全部模块能用还是部分模块能用?需不需要二次开发?开发的工作量有多大?

我们发现该企业与ERP公司的合同签订过程，虽然对项目实施服务的付款条件有详细的规定，但是对实施标准缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑。ERP项目的实施涉及到企业方方面面的管理改革，项目的实施成功与否对企业运转影响是非常大的，项目的风险需要在项目实施前期进行识别，并加以控制，所以保证项目成功的一些必要条件，必须在合同中进行明确的规定和约束，以控制项目实施中的风险。

在公司的ERP项目实施中，实施方的一些不规划的操作，完全可以通过合同条款约束来解决。同样，该公司把项目实施后的维护等责任通过第三方软件公司进行担保，而不对第三方软件公司是否真正有后期维护的能力进行认证，这也是非常危险的做法。

杜绝形式主义

在旗标文具(深圳)有限公司ERP系统实施案例中，虽然成立了专门的ERP委员会，并且以书面文件的形式向全公司公布，但是ERP委员会成立只是流于形式，没有确实落实项目委员会中各成员的角色和职责，在企业的项目实施中，要求该公司所有人员都必须服从ERP的安排，凡是达不到ERP项目建设要求的，或者按照规定的ERP流程不能做到的都要处罚。

这些措施会有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战。只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上，由企业的一把手亲自主持、参与系统实施，动员企业全体员工共同参加，实施方也应该积极引导和帮助他们克服暂时的困难，让他们看到新系统将给他们带来的好处。例如:通过企业宣传栏、内部报刊、各种会议等方式，大力宣传实施本项目给企业将会带来的好处，选择适当的面向最终用户的培训以增强信心，鼓励最终用户对项目的关心和参与，在讨论各种业务解决方案时注意和征求最终用户的需求和看法。

确保人员稳定

在ERP实施中，旗标文具(深圳)有限公司电脑中心的人力资源配置在项目准备阶段没有充分考虑，在项目实施中发生电脑人员短缺的问题，导致业务人员于IT人员的沟通不是很到位，许多项目实施中重要的环节没有进行完整的执行，使得上线前的缺陷问题没有被及时发现，而这些问题则一直遗留到上线后，使企业第一期项目持续了两年而埋下了祸根。

在公司的ERP项目中，由于监理角色的缺失，使得这样一个——第一次实施ERP项目的企业，无法对实施计划进行准确的设定(如物料编码上超过了实施方的预期)，无法有效地督促实施方及时解决问题(如在该公司使用的MRP运算核心程序问题暴露到系统进行核心代码的修改完成，整整将近半年多)，无法避免潜在的问题发生(如安装的ERP软件对旗标的网络系统造成了损坏，导致ERP系统重装)。