从笔者实施过的一些ERP软件的功能看，它们都具有一些根本性的流程，这些流程体现了软件期望帮助客户提高的领域。

如果这正是实施ERP的客户希望提高的领域，那么，客户往往更容易在实施的过程中得到管理水平的提高。同时，正因为这些流程是根本性的设计，往往不能按照客户的需求进行任意修改，就像1+1=2是所有算术的基础，所以，客户如果要求改变这些流程，往往导致不可预测的后果。伴随而来的则是实施过程同自己编写软件没有什么区别，最后是在原有水平上简单地自动化。这样实施出来的ERP总让人有鸡肋的感觉。

一般而言，企业实施ERP需要事先确定主要的项目目标，而非简单笼统的“提高管理水平”。目标本身最好有量化标准，如存货周转率、应收账款回收周期等。但这样的目标不宜太多，以保证项目过程中集中优势兵力打歼灭战。然后，配之以限制条件(比如符合国家相应的法律法规、操作人员的界面友好、报表的效率等)，在实施过程中，针对主要目标进行深入、细致的分析和流程设计，最后通过系统实现。这样的项目结果才是让企业真正受益，并水到渠成地相应“提高管理水平”。当然，这样的论述过于抽象。

假设有一个希望提高现金流量预测和管理水平的公司A，目前存在预测不准、数据收集不及时、整合困难等问题。A公司认为，提高了现金流量预测水平之后，通过加强对现金流入和流出的管理，可以加速现金的回笼和催收，提高资金使用效率，增加流动资金的利息收入或减少流动资金借款的利息支出。加速回笼和催收可以避免每年200万元的应收账款的可能损失，而利息收入的增加和利息支出的减少，预计可以为公司带来每年200万元的额外利润(这里的假设数都是虚拟的)。

第1种情况是：A公司决定实施ERP以后，现金管理部门成为数据的使用者。从流程角度看，绝大部分原始信息来源于采购和销售两个部门。因此，这两个部门被要求实施相应流程。流程要求采购、销售部门有2个强制的操作，一是在进行这些合同的签定时，同时签定付款期限和条款；二是从制度上保证业务人员在输入时严格按照合同的条款进行录入。