明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品，不是由适当的人来实施，结果会大相径庭。企业在选型时，要关注来实施此项目的主体，一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。一部分公司在项目实施时，要么安排当地的分公司渠道代理体系，要么安排这家公司的外围咨询实施伙伴，要么临时组织一个联合团队，总之这种方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的综合保障，这些现象只有在项目实施启动后才会凸显，而这时企业为给自己的决策"打圆场"不得已逆来顺受委曲求全，项目风险可想而知。

所以，一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行必要的明确和审核，对进入项目组的主要骨干人员进行挑选、确认，保障主要人员的行业经验及项目规划控制能力，甚至可以把这些顾问签入到合同中。

5、确定合理的项目预算

企业都是想花最少的钱，办最多的事，但ERP不一样。ERP是件"花多少钱，就能办多少事儿"的工作。前面在"陷阱二"和"陷阱三"中提到了关于软件成本和实施成本的情况。企业即要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家公司都能干，只是相互压价格。

ERP合理的项目预算要考虑以下几个方面：一是基于一定项目范围和项目目标的需求，就是说要干什么；二是具体的实施规划和实施策略，就是说怎么干；三是用走什么样的产品技术路线，采用高端中端还是低端的软件产品，就是说拿什么干；四是找什么样的软件公司和什么样的实施顾问来干，就是说谁来干；五是企业需要组成什么的组织结构，需要有什么样的制定和激励措施来保障，就是说谁来一起干。这五个问题企业一定要通过调研分析、考察分析而确定。ERP项目的建设，是个投资行为，要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预算。而ERP初期选型，更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应，ERP根本不适用于"最低价中标"的游戏规则。

历史的车轮在不断前进，信息化浪潮后浪赶前浪，大大小小企业成功借助信息技术提升管理水平和竞争力的事实，实践已经证明"上ERP是找死"的历史阶段已经过去，日益激烈的市场竞争，也使得"不上ERP等死"已成为诸多企业的共识。ERP进入了硝烟四起的纷争时代，即是甲方也是百姓的企业，如何在战火中做出谨慎决策至关重要。软件供应商的同行业样板客户、成熟应用十家以上的行业产品、具有丰富行业经验稳定的实施团队，作为企业的ERP项目建设来讲，一个都不能少！

(c113)