例如，通过建立准确的产品结构BOM(物料清单)和执行MRP计划，按时交货、合理库存等目标可以实现；而资金周转率通过按时交货、减少生产占用资金可以相应缩短，但它又受顾客的付款信誉及多种因素制约，故确定其目标时要留有余地。这样制订出的量化指标，如果ERP软件商老板还不能承诺，只能说明该软件的不成熟，就要另外选择软件商。

其二，当你清楚企业实施ERP的目标，又基本了解需要ERP哪些功能去实现目标，这时寻找软件供应商了解软件和考察用户，都是带着问题寻求答案，主动权在你手中，不会因为信息不对称，被供应商牵着鼻子走，避重就轻。

万事开头难，张力的第一步虽然受到指责，但毕竟只是第一步，磨刀不误砍柴功，我想张力花些时间和精力，掌握ERP的基本知识，深入到业务部门，对企业的特点和当前影响经营管理的主要矛盾摸清，运用ERP知识提出实现的目标是不难做到的。

当然，有了客观、明确的目标，只是第一步，是否能成功实施ERP达到预期的目标，还要看选择的软件、企业实施及软件商服务等因素制约，这又是另一个话题了。张力要意识到任重道远，踏踏实实一步一步往前走，以实现目标为己任。

还ERP实施目标本来面目

不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。

ERP实施是以流程重组为特征的信息化管理工程，其牵涉面之大、影响之深是不言而喻的。对于企业领导人而言，在做出这项需要大投资和大变革的ERP项目决策时所表现出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目标的可量化性与ERP实施规划的可行性之间的矛盾。这牵涉到如何科学看待ERP实施的目标?

不要仅盯着财务指标

2003年，美国Peerstone Research调查了超过200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP应用软件的公司，主要结果如下：63%的客户说他们从软件投资中取得了某种形式业务利益；其中只有39%的公司认为他们从ERP中获得了可用美元计算的ROI(投资回报率)；对大多数客户，ERP投资的关键业务目标自然是非财务目标，按关键性排序，最高的是提高运作管理能力(71%)，最低的是削减人数(22%)和彻底的流程变革(20%)。

这个调查结果表明，ERP实施可带来的回报是多方面的、综合的：表现在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、组织结构、业务流程、信息处理等方面的改进、提高和创新；又体现在全员劳动生产率、流动资产周转率、市场预测准确率、成本费用利润率、存货周转率、计划准确率、库存准确率、应收款周转率、项目投资利润率、投资回收期等所谓的定量指标上。