而且，对于不同的角色而言，关注ERP目标的点是不一样的：企业领导人主要看重库存周转率、投资回收期、全员劳动生产率等经济指标；企业管理者则希望看到企业管理流程优化、经营控制加强等管理指标；企业信息主管则可能更关心信息孤岛的消除、信息集成度的提高等技术层次指标。

因此，在编制ERP实施规划时，不应该仅盯着财务的具体回报，因为事实上ERP的实施与财务指标的改善没有线性的直接联系。这个目标的确定应该是全面的，这也是信息主管应该让企业领导明了的。

量化指标从何而来

许多企业在实施ERP时，往往制定这样的应用目标：交货准时率提高15%、采购提前期缩短50%、库存量30%减少以上、采购费5%降低以上、产品生产成本15%降低以上、产品利润10%增加以上、基础数据准确率达95%以上、BOM数据准确率达99%等。这些指标也是领导希望看到的，但是这些所谓的量化目标如何测算、其科学性如何则不得而知。

事实上，ERP项目在实施以前不可能会有可信的所谓量化指标，其实施效果的好坏受到诸多因素的制约。企业库存的减少、生产率的提高、市场占有率的扩大、利润的增加，恐怕不能仅归功于ERP的实施，也许企业领导经营思路的转变、企业外部环境的变化对这些指标的贡献值更大。

不过，我们可以从同行业已实施ERP系统的绩效经验值中抽取一些借鉴指标，以及从ERP供应商提供的所谓理论值中获得某些参考指标，再结合企业本身的期望和现实条件，去确定企业本身的量化的ERP实施目标，将会更加科学、可信。不过，建议不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。

从实践中要效益

ERP项目效益的取得，实施和应用是关键，要把ERP先进的思想、方法植入到企业经营管理的肌体中，这个过程是漫长的、困难的。即便是选用最昂贵的应用软件，采用最先进的业务流程，也不能够与最佳效用、最好收益取得划等号，这是一个需求逐步矫正、系统逐步完善、新管理逐步适应的过程，要做大量细致的工作。

ERP实施的关键工作包括：选型，即要采用定制灵活、行业应用有成效的产品；集成，即确保建成的系统是一个完整的体系，各模块间有机关联；切换，即保证原有系统和新系统的平滑过渡。

ERP应用的关键工作有：一是企业领导人的决心，从理念、经营、组织、管理、使用等方面转换到ERP新系统的环境中来；二是数据，要切实做好新系统基础数据的准备工作，如生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据的准备。

给ERP实施定目标并不难

一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。

张力遭遇的尴尬，是可以理解的，他犯了一个不大不小的错误，知己知彼，方能百战百胜。张力在前期的调研中只做到了知彼，而没有实现知己。

做好内外调研