这种无量化目标与效益，经过时间和环境的洗礼，将会逐步转变成可量化目标与效益，为使规划中对时间与效益有一个比较明确的概念，我们可以采用自动化流程水平来做定性的描述，即ERP上线后，管理流程自动化实现的百分比。

应用鱼刺图战略分解法提取ERP目标以及绩效是一种比较好的方法，一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。

首钢在2004年建成ERP系统，其效益目标就是逐年显现得越来越好。如今年以来，对钢铁主流程各月的成本管理明细账进行了分析，每月的产品成本对象就有970个，再把采购成本细分成买入价、运杂费、计量费等一个个子费用，利用ERP系统三流合一(物资流、数据流、资金流)、一级核算的特点，实现了原燃料采购成本，由结果控制到过程控制的转变，并较好的控制了成本，取得了显著成效。

最后还有一点，张力把“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行研讨时，遭到了拒绝，那么你也拒绝他算了，陈昆只想着“收不到项目款怎么办？”，根本和你是两条道上跑的车，走的不是一条路，还有合作的必要吗？厂商首先应站在用户的角度来替用户着想。以诚相待，项目款自然会滚滚而来。

ERP目标量化不是重点

ERP实施重点应是如何保证需求完善、实施质量和系统质量。

降低风险更重要

任何项目的最终目标都是“成功”，然而对ERP项目是否“成功”进行量化，个人认为是不可能的。

因为ERP并不仅仅是一套软件，它还包含了管理思想在里面，一套管理在企业的实施是需要时间的，其效果也是在运行了一段时期后才能够显现，然而如果经过这段时期再对项目进行验收，从项目周期或项目成本等方面讲都是不可行的。

同时影响ERP项目成功与否的因素太多，对其实施目标进行量化并不实际，即使量化出指标，对这些指标的合理性和正确性也难以判断而且其可执行性也很差。

对于ERP这种大型项目，无论是甲方还是乙方都要承担一定的风险，这是不可避免的。其中双方最关注的是项目完成后能否给甲方的管理带来提高，帮助甲方解决实际存在的问题。我们与其制定量化指标对其是否成功进行考核，不如通过各种手段来降低实施风险，以保证项目成功。

如何降低风险

本人认为在张力的《ERP实施规划》中重点不应该是如何对ERP目标量化，而是如何降低风险，保证项目实施质量。可以从以下几点来探讨：