2002年，企业发展提速，竞争优势初步显现，经营班子“居危思进”，提出了实施“二次创业”，“创名牌产品，做国际知名企业”的战略目标；为跟上企业发展的步伐，建立了企业管理系统的信息化。徐重在2002年引进了ORACLE公司的ERP管理系统，2004年6月正式上线运行，ERP从此在徐重生根、发芽、茁壮成长。目前徐重ERP已成功运用于制造模块、采购模块、库存模块、成本模块，并已向CRM系统(客户服务系统)延伸，促进了企业管理水平的提高，收到了良好的经济效益。

3.1ERP在徐重取得成功的关键因素

(1)领导重视，成立以总经理为组长的ERP实施项目领导小组，负责ERP在全公司的统一指挥和协调。总经理作为公司的最高管理者，是徐重主推ERP工作的“一把手”，负责为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和优越的内部条件，为ERP在徐重的发展指明方向；ERP项目组则具体组织并实施ERP管理系统。

(2)先进管理思想、业务流程再造与ERP并举。在引入ERP项目的同时，徐重导入了精益生产管理思想，并与管理咨询公司就企业的发展模式进行了定位，对企业主业务流程进行了重组整合，为ERP的实施提供了良好了实施环境。

(3)基础数据准备充分，持续改进。ERP正式上线前徐重通过用近两年时间，在物料编码的制订、产品BOM的维护、工艺路线的调整等方面进行系统准备，并通过多次的模拟测试和试运行，逐步调整和纠正系统运行偏差，使系统逐渐达到正式上线运行的水平。

(4)全员培训，理念先行。徐重采用各种形式进行宣传教育，邀请IT专家做现场操作演示，使大家亲身体验信息化管理的先进性，以取得认识上的统一。同时要求每一个员工应自觉地适应信息化建设的要求，而不能让信息化建设适应个人。徐重主要是采取以下三个层面进行系统培训:首先加强对企业领导层的培训；其次是对ERP业务技术骨干的培训；第三是对各种业务管理人员(操作层)的培训，确保录入数据的真实性，准确性。

通过系统培训，徐重全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平，彻底改变了企业管理系统的思维模式，规范了ERP操作人员的行为，为ERP项目在徐重的深入推广运用创造了良好的运用条件和人文基础。

(5)徐重ERP项目的推广实施，始于制造模块的成功应用与推广。由于ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，徐重在具体实施过程中采取了“总体规划、分布实施”的策略，首先以制造模块为突破口，徐重通过一年多时间，建立了完善的ERP计划管理模式和运行体系，确立了ERP生产计划业务流程和控制体系，极大地提升了企业生产管理的水平，在此基础上采购模式、库存模式、成本模式也陆续上线运行。