由于采用了直销战略，ERP无法支撑阿里斯顿的战略转型，不仅失去ERP最大的价值，反而成为了企业发展的障碍。

阿里斯顿(Ariston)是意大利默洛尼集团下的著名品牌，习惯于“不按规则出牌”的默洛尼，重新进入中国后，没有急于出牌，其“第一步规划”就是上一套适合制造业的ERP系统。希望能在重新进入中国市场的起步阶段就清晰地构架起信息化的框架，能获得早一步进入ERP仙境的优势，为其组织结构和业务流程安上信息化的翅膀，凭此成为其下一步进行市场鏖战的技术支撑。

然而，就在SSA为阿里斯顿提供的一套BPCS(商业计划和控制系统)正式上线不久，我国家电市场的竞争态势和格局发生了重大变化。为应对竞争态势的新变化，在渠道方面，阿里斯顿将直营和零售的比例提高到70%;同时开始实行“利润中心制”，以利润来考核每一个“销售组织”的业绩。

这种变化对于已经上马的ERP系统带来了极大的冲击。但当时ERP能理顺的仅仅是订单、库存这样的简单交易处理方式，能适应的仅仅是“大批量，小频率”的渠道模式，根本不能适应销售态势的改变和营销战略的调整。当直营模式占上风时，ERP的订单管理能力已经变得苍白无力了。现实提出来的大量外部服务、费用等的协同处理课题，ERP也根本无法落实。

于是，管理的焦点开始直指IT部门，随着ERP的逐步运营，诸多优势背后的劣势已经明显地显露了出来，于是，各种抱怨接踵而至。ERP的既定管理模式不能适应变化了的市场需求，不能适应企业战略地相应调整的情况表明:ERP尽管有一定的先进性，但是不能适应市场的需求，进行管理的跟进和动态地调整这一点，对当时的阿里斯顿却是致命的。

在现实的教育下，热恋ERP的默洛尼开始了理性思索。“当我发现ERP在某种程度上变成业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决办法”。

既不打算抛弃BPCS，BPCS又不适应业务模式变化的需要。怎么办?

在艰难的二难推理面前，时任默洛尼卫生洁具(中国)有限公司信息技术及物流经理的彭元华和他的助手们为了临时应急，自己开发了一套适应直销的订单管理小系统。这一来，更大的麻烦出现了:这些小系统不仅不能和ERP进行有效的集成，反而形成了一个个“信息孤岛”。

现实迫使阿里斯顿痛下决心离开热恋的ERP，重新挑选“信息化中的新情人”。自2003年5月到2004年8月，“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，他们不断拿出新的解决方案，但都因与现有的BPCS系统不能很好地集成，令拍板者举棋不定。