直到2004年8月13日，彭元华突然接到“明基逐鹿”请他到苏州工业园区参观的邀请。在此之前，明基逐鹿先后为惠而浦、美的、格兰仕几家家电企业实施了SCM。

这一次，给了他眼见这些成功案例的机会。鲜活的事实给他留下了深刻的印象。正是在这次参观中，在现实的鲜活案例的教育面前，这个企业家寻找信息化新情人的“花心”萌生了。

但此时，本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华不得不破例申报。一向资金控制严格的高层不仅迅速批准了他的请求，而且授权彭元华全权负责新团队的组建和新项目的实施。

这一次他们“依据业务的紧急性来确定上线的模块。本着服务管理模块能够体现流程和业务的集成，有利于实现‘利润中心制’为原则确定了设计原则“。项目实施以后给彭元华的最大感慨是:“我们突破了一直以来对ERP的依赖和迷恋。学会了利用系统，而不是被系统所束缚。”

阿里斯顿从热恋ERP到移情别恋SCM的过程，生动地反映了一个企业认知的变化和信息化主体意识的提升，有三点启示值得关注:

市场主体，将由方案提供商变成方案应用商

“企业要做主宰系统的主人而不要被系统所束缚”。这是阿里斯顿从热恋ERP到移情别恋SCM的过程中得出的深刻体会，是用金钱和时间买来的教训。这个教训反应了阿里斯顿在信息化进程中主体意识的增强和提高。

作为ERP消费主体的企业，应该具有ERP选型上的主动权和决定权。不仅应充分认识ERP的特点，了解其技术上的先进性、功能上的可用性、安全上的稳定性，更应该考虑该系统在市场上的适应性、在管理上的可扩展性，而且应该清醒地预见和防范ERP实施过程中的风险。

企业应该站在竞争的高度、战略的高度，去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时地对相关机构和部门进行适应性调整。忽略了这一点是造成相当一批企业ERP失败的重要原因。

上马ERP一定要从企业实际需要出发

我们建设和实现企业信息化是要通过企业的管理信息化建立能动的、快速的反应机制，优化企业“增量”结构，提升企业的核心竞争能力。这也是我们优选和采用国内外先进管理软件的原则，是我们衡量和选择国内外管理软件的指导原则。

阿里斯顿上马ERP之初就没有考虑市场的需求。但是，当市场需要阿里斯顿把自己的管理模式转变为“以利润为中心”时，ERP的不适应性就显现出来了。这种闭门搞信息化的教训是很值得人们深思的。

但实际运作中，上马ERP系统如何考虑市场的适应性是困难的。这主要应该把握两个重点，这就是:应满足现实的市场需求和兼顾发展中的市场需求。满足现实的市场需求是确保基本使用功能的基础条件;兼顾发展中的市场需求，是指在对ERP进行个性化改造中要注意继续满足其前瞻性要求、相关性要求和集成化要求。

只有这样，ERP才具有企业的个性，才能取得较好的应用效果和经济效益。

进行功能整合开发信息化资源的增量价值

随着企业信息化的深入发展，各个系统界面不统一、数据不统一、运行环境不统一的问题必将日益凸现出来。整合必将成为一种呼唤和潮流，成为适应竞争、应对挑战的一种进取，一种努力，一种存量资源的互补，一种分散资源的凝聚，一种增量资源的开发手段。

这种战略转变说明:网络信息技术为我们提供了进行多种资源整合的现实性和可能性;又说明进行多种生产要素和营销要素的资源整合，是在全球经济一体化的新形势下寻求企业最大利润空间的一条新途径。

(c113)